Vor mehr als 20 Jahren ist in Europa die Frage nach der gesellschaftlichen Verantwortung von Unternehmen erneut in das Zentrum der öffentlichen Debatte gerückt. Spätestens mit den Beschlüssen der Europäischen Kommission zur Corporate Social Responsibility (CSR) aus den Jahren 2001 und 2011 gilt es in der Öffentlichkeit als ausgemacht, dass Unternehmen eine über ihre rechtliche Verantwortung hinausgehende ethische Verantwortung für die wirtschaftlichen Transaktionen ihres Kerngeschäfts und deren ökologische, ökonomische und gesellschaftliche Folgen haben. Corporate Social Responsibility war und ist vor allem ein europäisches Projekt, das weltweit Anerkennung gefunden hat und dort einen höheren politischen und ökonomisch-praktischen Stellenwert hat als etwa ihr amerikanisches Pendant, die Good Corporate Citizenship, mit ihren Wurzeln in den Diskussionen über eine „Socially Reponsible Corporation“.
Die Diskussion über die soziale oder gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen hat eine wechselvolle Geschichte. In der ersten Hälfte des vergangenen Jahrhunderts ging es dabei, vor allem in der US-amerikanischen Diskussion, grob gesagt um Mitarbeiterpartizipation und im weitesten Sinne um Fragen der Wirtschaftsdemokratie. Diese Diskussion endete mit dem Siegeszug der Shareholder-Value-Revolution ab etwa 1970 und fand ihren prägnanten Abschluss in der berühmten Formulierung von Milton Friedman, dass die gesellschaftliche Verantwortung der Unternehmung in der Maximierung ihrer Gewinne im Rahmen der Gesetze und ihrer Durchsetzung liege. Nicht nur professionelle Ökonomen waren damals überzeugt: „The business of business is business“. Die dahinterstehende Überzeugung, dass damit zugleich allen Stakeholderinteressen in der bestmöglichen Weise gedient sei, hat sich im Rahmen der Globalisierung der wirtschaftlichen Wertschöpfung mit ihren politischen und rechtlichen Defiziten als nicht plausibel und tragfähig erwiesen. In gewisser Weise waren unter diesen Bedingungen auch die sozialpartnerschaftlich orientierten Marktwirtschaften Europas an eine Übertragbarkeitsgrenze gestoßen. Es ist daher kein Zufall, dass die Corporate-Social-Responsibility-Diskussion am Anfang stark von Initiativen der EU getrieben wurde und dass es supranationale Organisationen sind, in denen heute verhandelt wird, wofür, wem gegenüber, wie weitgehend und aus welchen Gründen Unternehmen Verantwortung für die Gesellschaft und ihre Stakeholder tragen.
Selbstbindung und Recht
Dabei hat sich die Themenstellung zunehmend verbreitert. Zu den klassischen Sozialstandards sind solche für globale Wertschöpfungsnetzwerke, Menschenrechte, Finanzplätze, Governance und Ökologie hinzugetreten. In gewisser Weise wurde unter dem Begriff der „Corporate Sustainability“ diese Verantwortungsdiskussion verallgemeinert, und sie hält heute in der Form rechtlicher Regulierungen Einzug in die Governance und Berichts- und Rechenwerke der Unternehmen. Gestartet als Standards der „freiwilligen“ Selbstbindung an Prinzipien der guten Unternehmensführung, sehen wir heute eine Entwicklung der Kombination von Selbstbindung und Recht, mit der versucht wird, diese Verallgemeinerung weiter voranzutreiben. Eine kaum mehr zu überschauende Vielzahl von Prinzipien, Leitlinien, Implementierungs- und Reportingstandards – UN Global Compact, ILO Core Norms, ISO 26.000 SR, EU Communication on CSR, UN Guiding Principles on Business and Human Rights, Berliner CSR-Konsens, Global Reporting Initiative (GRI), Sustainable Development Goals (SDGs), um nur einige und vielleicht die wichtigsten zu nennen – zielt auf die „freiwillige“ Selbstverpflichtung der Unternehmen und der Finanzplätze, ihre gesellschaftliche Verantwortung wahrzunehmen. Aber beginnend mit dem UK Modern Slavery Act im Jahre 2015 und aktuell fortgeführt mit der EU-Taxonomie-Verordnung, den daraus folgenden umfangreichen europäischen Berichtspflichten zur Nachhaltigkeit und dem deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG) wurden Sorgfaltspflichten für Unternehmen rechtlich kodifiziert. Die darin geforderten praktischen Maßnahmen zur Implementierung gesellschaftlicher und moralischer Verantwortung von Unternehmen und die Berichterstattung darüber, heute vor allem im Bereich der Nachhaltigkeit, subsumiert dieses Thema in zunehmendem Umfang dem Compliance Management und den Standards des „Non Financial Reporting“.
Was anfangs nicht wenige Protagonisten in Politik und Wirtschaft als mehr oder weniger lästige Aufregungswellen aus dem Engagement zivilgesellschaftlicher Organisationen, NGOs und transnationaler Institutionen und als eine schädliche Re-Moralisierung der Wirtschaft eingeschätzt haben, ist heute zu einem grundlegenden und unvermeidbaren Bestandteil innovativer unternehmerischer Strategien und resilienter Geschäftsmodelle geworden. Der „Purpose“, also der Daseinszweck von Unternehmen, ist nicht mehr allein der Shareholder Value, sondern die „shared value creation“, die eine inklusive und transparente Wertschöpfung für alle ökonomischen und gesellschaftlichen Stakeholder eines Unternehmens anstrebt. Das Neue an der zeitgenössischen CSR-Diskussion, verglichen etwa mit den nordamerikanischen und europäischen Diskussionen des vergangenen Jahrhunderts über die soziale Verantwortung der Unternehmen, ist, dass ihr Fokus auf der gesellschaftlich verantwortlichen Gestaltung der Kernprozesse des Unternehmens liegt, also auf Innovation, Beschaffung, Produktion, Produktqualität, Vertrieb und Marketing. Es geht um die Reflexion der Gesamtheit der ökonomischen Wertschöpfung durch unternehmerische Tätigkeit im Lichte der praktischen ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Herausforderungen und der damit einhergehenden normativen Erwartungen der Gesellschaft. Das ist mehr als die Implementierung und das Reporting entlang von CSR-Leitfäden, es geht um eine Veränderung des „Mindset“, wie man heute so schön sagt, es geht um den Zweck und das Ziel des Wirtschaftens und der dazugehörenden Geschäftskultur.
Was also ist passiert in den vergangenen, sagen wir einmal, 25 Jahren, was die Beziehung zwischen Wirtschaft und Gesellschaft so fundamental neu justiert hat? Welche strategischen Perspektiven ergeben sich aus diesen Veränderungen für die Führung und das Geschäftsmodell von Unternehmen? Welche praktischen Anforderungen an die Governance eines Unternehmens folgen daraus?
Konsequenzen der Megatrends
Was ist passiert? Es ist nicht schwierig zu erkennen, dass die heute voll entfalteten globalen Krisenphänomene – wie die gegenwärtig direkt erlebbaren ökonomischen, politischen und gesellschaftlichen Abhängigkeiten aus dem internationalen Handel und der Kooperation globaler Wertschöpfungsnetzwerke, die Klima- und Energiekrise, die Durchsetzung von Sozialstandards, Menschenrechten, Integrität, Fairness, Gerechtigkeit, die Nachhaltigkeit industrieller Produktionsmethoden und so weiter – eine entscheidende Rolle spielen. Sie spiegeln sich in den soeben erwähnten internationalen und nationalen, wirtschaftsweiten und branchenspezifischen Prinzipien, Leitlinien, Implementierungs und Reporting-Standards. Das alles geht weit über die deutschen Traditionen der Sozialpartnerschaft und sozialen Marktwirtschaft hinaus. Nicht nur thematisch, sondern vor allem prozessual können die meisten dieser globalen Herausforderungen nicht durch nur einen gesellschaftlichen Akteur oder die nationale Koalition von Verbänden, Gewerkschaften und Regierung erfolgversprechend bearbeitet werden, sondern es bedarf der Mobilisierung und Kooperation aller für die jeweiligen Fragen relevanten gesellschaftlichen Stakeholder mit ihren jeweiligen Ressourcen, Interessen und kulturellen Traditionen. Unternehmen, vor allem den großen und international operierenden, und anderen wirtschaftlichen Akteuren wird hierbei durch die Gesellschaft eine herausgehobene Rolle wegen der von ihnen, auch im Verhältnis zu Staaten und Regierungen, mobilisierbaren materiellen und immateriellen Ressourcen zugeschrieben. Durch die Linse der Ökonomie betrachtet, bedeutet das, dass Wachstums- und Wertschöpfungschancen für die Wirtschaft zunehmend in der erfolgreichen Bearbeitung der Herausforderungen moderner Gesellschaften liegen werden. Genau an dieser Stelle treffen die wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Erwartungen – die Erwirtschaftung eines Einkommens und der Aufbau von Vertrauens- und Reputationskapital – für alle Stakeholder aufeinander und gehen eine interaktive Beziehung ein. Diese hier nur knapp skizzierten Megatrends haben weitere wichtige Konsequenzen für die Wirtschaft und die Gesellschaft. Es geht erstens um die Marktpositionierung der Güter und Dienstleistungen und zweitens um eine Veränderung des Begriffs und der Zurechnung von Verantwortung auf die Wirtschaft durch die Gesellschaft. Beide sind neben den diskutierten Veränderungen in den Wachstums- und Wertschöpfungsbedingungen von wesentlicher Bedeutung für einen produktiven Umgang der Unternehmen mit den Herausforderungen der CSR.
Moralische Dimension
Die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen reflektiert sich nicht zuletzt in der Verschiebung der Marktpositionierung von Gütern und Dienstleistungen in den vergangenen Jahren. Dabei wandeln sich ehemals rein ökonomisch durch ihr Preis-Leistungs-Verhältnis bewertete Markttransaktionen zu relationalen Transaktionen, das heißt zu Transaktionen, die zusätzlich durch ihre gesellschaftliche Akzeptanz und Legitimität bewertet werden, weil sie zum Gegenstand moralischer Diskurse in der Gesellschaft geworden sind. Nahrungsmittel, Kleidung, Kommunikationsmedien, Autos, Energie, Rohstoffe, Finanzprodukte, Tourismus und so weiter, kurz, Konsumgüter, Produktionsgüter und Dienstleistungen jeder Art, bekommen dadurch eine moralische Dimension als Qualitätsmerkmal, das deren Angebot und Nachfrage im Markt sowie das Reputations- und Vertrauenskapital von Unternehmen und deren Geschäftsstrategien mitbestimmt. Damit verändert sich auch der Charakter der Zurechnung von Verantwortung in der Gesellschaft. Die entscheidenden Fragen in diesem Zusammenhang sind: Wofür kann ein Unternehmen verantwortlich gehalten werden? Wem gegenüber ist es verantwortlich? Wie viel Verantwortung hat es? Aus welchen Gründen heraus sind Unternehmen verantwortlich?
Der Trend ist eindeutig: Neben die rein rechtliche und ökonomische tritt die gesellschaftliche und ökologische Verantwortlichkeit. Die Verantwortung gegenüber den Eigentümern, Mitarbeitern und dem Recht wird erweitert um diejenige gegenüber einer Vielzahl von potentiellen Stakeholdern rund um den Globus und einschließlich zukünftiger Generationen. Der Umfang der zugerechneten Verantwortung ergibt sich nicht mehr allein aus Vertrags- und anderen kodifizierten Regeln, sondern ebenso aus den Auswirkungen der Geschäftstätigkeit und dem Einfluss von Unternehmen auf Natur und Gesellschaft und der daraus folgenden Einforderung von „freiwilligen“ Sorgfaltspflichten. Diese können dann selbst, wie bereits erörtert, wieder zum Ausgangspunkt neuer gesetzlicher Regulierungen werden. Neben die gesetzlichen Regulierungen treten ethische Prinzipien und moralische Überzeugungen als Gründe für Verantwortlichkeit, und beide gemeinsam bilden gelegentlich eine rekursive Schleife. Zur persönlichen Verantwortung tritt hier dann die Organisationsverantwortung, zur Legalität einer individuellen oder organisationalen Handlung deren Legitimität. Während die Legalität nach der Übereinstimmung einer Handlung mit dem Gesetz fragt, geht es der Legitimität um deren gesellschaftlich akzeptierte Nützlichkeit. Legale Handlungen müssen in öffentlichen Diskursen nicht zwangsläufig als legitim akzeptiert werden, und daraus folgen die Herausforderungen für das Management von Normativität und der rekursiven Beziehung von Legalität und Legitimität. Nachhaltigkeit durch Corporate Social Responsibility ist dabei heute ein wesentlicher Punkt auf dessen Agenda.
Strategische Implikationen
Nach dem bisher Entwickelten ist klar, warum sich die Wahrnehmung gesellschaftlicher Verantwortung durch Unternehmen weder in Sozialpartnerschaft noch in Philanthropie, Caritas oder Compliance Management auflösen lässt. Auch ist die häufig diskutierte und der Wirtschaft empfohlene Strategie, „CSR als Business Case“ zu begreifen, von nur begrenzter Reichweite. Richtig daran ist die Einsicht, dass die Wahrnehmung von gesellschaftlicher und ökonomischer Verantwortung kein Widerspruch in sich selbst oder ein Nullsummenspiel sein muss, sondern dass sie wechselseitig füreinander zur Erfolgsvoraussetzung werden können. Mögliche Markendifferenzierung, Kundenbindung, „Employer Branding“ oder die Verhinderung von entsprechender gesetzlicher Regulierung werden in der „Business Case“-Diskussion als das Resultat von gesellschaftlichem Vertrauen, Reputation für Integrität und des Aufbaus von Sozialkapital gedeutet. Aber stimmt es wirklich, dass „good ethics, good business“ ist? Ob und inwieweit hier kausale Zusammenhänge existieren, ist in der wissenschaftlichen Literatur nicht vollständig geklärt. Es scheint aber fair, festzustellen, dass die Mehrzahl der Untersuchungen zumindest von einer positiven Korrelation ausgeht. Allerdings verstellt die isolierte Betrachtung der jeweiligen möglichen positiven Aspekte den Blick dafür, dass die bisher erörterten Entwicklungen und Zusammenhänge aus der Perspektive der Unternehmensstrategie nicht nach Einzelmaßnahmen, sondern nach einem neuen und kohärenten Geschäftsmodell verlangen, in dem die angenommenen und soeben knapp skizzierten Vorteile zu Erträgen für alle involvierten Stakeholder führen, wofür dann auch Kosten anfallen.
Einen ersten fruchtbaren Aufschlag in diese Richtung haben im Jahr 2011 Michael Porter und Mark Kramer mit ihrem Aufsatz „Creating Shared Value“ in der Harvard Business Revue gemacht. In der seit 2016 geltenden „Agenda 2030“ der United Nations Sustainable Development Goals (SDGs) ist ebenfalls festgehalten, dass es wesentlich für inklusive und nachhaltige Ökonomien sei, dass die Geschäftsmodelle der Unternehmen auf die Hervorbringung von „Shared Value“ ausgerichtet sind. In der „Agenda 2030“ werden die Unternehmen daher in der Verantwortung gesehen, durch ihre Prozesse und Produkte, durch ihr Verhalten und Handeln zur Bewältigung der globalen gesellschaftlichen Herausforderungen beizutragen. Wir haben bereits festgestellt, dass sich Wachstum und wirtschaftlicher Erfolg für Unternehmen damit in einem zunehmenden Umfang aus ihrer Fähigkeit zu Produkt- und Prozessinnovationen ergeben, die von der Gesellschaft als unternehmerische Lösungen zur stabilen Entwicklung und Gestaltung globaler Gesellschaften akzeptiert werden. Das ist aus ökonomischer Sicht der inhaltliche Kern der seit Jahren geführten Diskussion über „Corporate Social Responsibility“ und „Corporate Sustainability“.
Relationales Geschäftsmodell
Diese Akzeptanz und damit der wirtschaftliche Erfolg aber können sich nur einstellen, wenn die Unternehmen die Interessen und Ressourcen ihrer Stakeholder, seien es nun andere Firmen, Mitarbeiter, Finanzmärkte, Konsumenten, politische Institutionen oder zivilgesellschaftliche Organisationen, wahrnehmen, in ihr praktisches Alltagsgeschäft integrieren und ihre Leistungen auf diesem Gebiet transparent kommunizieren. Der Grundgedanke dieses relationalen Geschäftsmodells ist es, dass private und öffentliche, materielle und nicht-materielle wirtschaftliche Wertschöpfung von der gelingenden Kontinuität der Kooperation zum wechselseitigen Vorteil wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Akteure abhängt. Die Sicherstellung der Kontinuität der Interaktion eines Unternehmens mit seinen Stakeholdern ist eine individuelle und organisationale Kompetenz, die zentral in der Verantwortung der Unternehmensführung und seines Managements liegt. Auf der individuellen Ebene geht es dabei beispielsweise um eine erkennbare und glaubwürdige Orientierung des Handelns und Entscheidens an sozialen und moralischen Normen, Werten und Prinzipien. Vertrauen und Fairness sind als Charaktereigenschaften wesentlich. Es geht um die Fähigkeit, seine eigenen und die vielfältigen Interessen der Stakeholder zu reflektieren und zu integrieren, ohne die ein auf wechselseitige Akzeptanz zielender Dialog mit den Stakeholdern nicht gelingen kann. Es geht um die Kompetenz zur Konfliktvermeidung, zur Konfliktlösung und zur Herstellung neuer Gemeinsamkeiten. Auf der Ebene organisationaler Governance geht es, ebenfalls wieder nur Beispiele, um ein systematisches und explizites Stakeholder-Management, um Werte-Management, um Möglichkeiten zum gemeinsamen Lernen und Wissenstransfer. Eine besondere Bedeutung kommt dabei der Entwicklung eines „Sustainability Performance Accounting“ zu. Ohne die Implementierung eines solchen betrieblichen Rechenwerks, das nicht nur über die positiven und negativen Auswirkungen, sondern auch über die Leistungen der Unternehmenstätigkeit Auskunft gibt, ist eine transparente und wirksame interne und externe Berichterstattung zum „Shared Value“-Beitrag eines Unternehmens nur sehr bedingt möglich.
Die zeitgenössische Diskussion über die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen stellt diese vor neue Aufgaben, für die resiliente und innovative Lösungen gebraucht werden. Dabei geht es nicht mehr nur um die Implementierung der Ergebnisse der Verantwortungsdiskussion in bereichsspezifische Leitlinien und transparente und belastbare Berichtssysteme für nicht-finanzielle Leistungen. Es geht letztlich um deren Integration in ein relationales Geschäftsmodel, das der Tatsache Rechnung trägt, dass globale Wertschöpfung von gelingender Kooperation und deren Kontinuität abhängt. Was es bedeutet, wenn dies nicht mehr der Fall ist, weiß heute jeder aus eigener Anschauung. Das gilt für Ökonomie und Gesellschaft.
Unternehmen sind nicht nur Organisationen der Wirtschaft, sondern immer auch der Gesellschaft. Sie sind an deren „license to operate“ gebunden, nicht nur rechtlich, sondern auch im Hinblick auf ihren wirtschaftlichen Erfolg. Umgekehrt wird die Bewältigung der Krisen bei der Weiterentwicklung der Globalisierung nicht zuletzt von dem Engagement und den innovativen Leistungen ihrer Unternehmen abhängen. In welcher Welt wollen wir leben? Diese Frage muss heute auch von Unternehmen be- und verantwortet werden.
