Die deutsche Wirtschaft steht vor historisch unvergleichlichen Reorientierungs- und Umgestaltungsprozessen. Zum einen geht es dabei um die umfassende Neuausrichtung auf nachhaltige Geschäftsmodelle. Als wäre das nicht schon genug, wird dies noch überlagert von einer Polykrise in den Rahmenbedingungen unternehmerischen Handels, also dem Zusammenspiel mehrerer, gleichzeitig auftretender Problemstellungen. Dies gilt vom Ukrainekrieg und den dadurch verursachten Engpässen in den Zulieferketten und bei der Energieversorgung über die immer deutlicher werdende Destabilisierung des Klimas bis hin zur Zuspitzung der Spannungen zwischen China und den USA.
Die Überlagerung all dieser Herausforderungen führt, in Verbindung mit einem höheren Tempo der Veränderung, zu einer strukturellen Überforderung der Problemlösefähigkeit – sowohl der einzelnen Entscheidungsträger wie auch ganzer Institutionen.
Insgesamt scheinen die sich selbst beschleunigende Zunahme der Komplexität der Sachverhalte und der Geschwindigkeit ihrer Veränderung eine unvermeidliche Begleiterscheinung von Evolution zu sein, bei der die biologische Evolution inzwischen von einer noch viel rascheren zivilisatorischen Evolution überlagert wird. Die vorrangigste und zugleich allumfassende Aufgabe unserer Zeit besteht deshalb darin, unsere angeborenen Denk- und Entscheidungsfähigkeiten nicht zu ersetzen, sondern gezielt zu unterstützen und weiterzuentwickeln. Genau diesem Ziel dient das neue Forschungsgebiet „Cognostics“, das in den vergangenen 20 Jahren im Rahmen der Parmenides Stiftung (www.parmenidesfoundation.org) entwickelt wurde.
Im Folgenden soll skizziert werden, welche fundamentalen Veränderungen sich aus den Erkenntnissen der Grundlagenforschung für die Art und Weise ergeben, wie wir Unternehmen führen und gestalten. Ein besonderer Akzent liegt dabei auf dem heute anstehenden Übergang zu mehrdimensionaler Verantwortlichkeit in der Unternehmensführung.
Strukturelle Überforderung
Neben den genannten Herausforderungen spielt hier die Covid-19-Pandemie eine zentrale Rolle. Sie hat deutlich gemacht, wie abrupt ganze Zulieferketten in unterschiedlichsten Branchen zusammenbrechen können. Ebenso hat sie uns gezeigt, dass und wie ganze Industriezweige, von der Tourismus- und Flugzeugindustrie bis hin zur Eventbranche, völlig unerwartet bis ins Mark getroffen wurden und nur mit erheblichen staatlichen Hilfsprogrammen gerettet werden konnten. Ein weiteres Beispiel dafür, wie Geschäftsmodelle von Unternehmen in kürzester Zeit Schlagseite erleiden können, ist die als Begleiterscheinung des Ukrainekriegs entstandene Energiepreisexplosion.
Auch wenn solche Ereignisse für Unternehmen nur schwer antizipierbar und einschätzbar sind, ist es vor dem Hintergrund der teils katastrophalen Auswirkungen verwunderlich, dass es kaum Unternehmen gab, die derartige Szenarien und ihre potentiellen Implikationen.
Insgesamt scheinen die sich selbst beschleunigende Zunahme der Komplexität der Sachverhalte und der Geschwindigkeit ihrer Veränderung eine unvermeidliche Begleiterscheinung von Evolution zu sein, bei der die biologische Evolution inzwischen von einer noch viel rascheren zivilisatorischen Evolution überlagert wird. Die vorrangigste und zugleich allumfassende Aufgabe unserer Zeit besteht deshalb darin, unsere angeborenen Denk- und Entscheidungsfähigkeiten nicht zu ersetzen, sondern gezielt zu unterstützen und weiterzuentwickeln. Genau diesem Ziel dient das neue Forschungsgebiet „Cognostics“, das in den vergangenen 20 Jahren im Rahmen der Parmenides Stiftung (www.parmenidesfoundation.org) entwickelt wurde.
Im Folgenden soll skizziert werden, welche fundamentalen Veränderungen sich aus den Erkenntnissen der Grundlagenforschung für die Art und Weise ergeben, wie wir Unternehmen führen und gestalten. Ein besonderer Akzent liegt dabei auf dem heute anstehenden Übergang zu mehrdimensionaler Verantwortlichkeit in der Unternehmensführung.
Strukturelle Überforderung
Neben den genannten Herausforderungen spielt hier die Covid-19-Pandemie eine zentrale Rolle. Sie hat deutlich gemacht, wie abrupt ganze Zulieferketten in unterschiedlichsten Branchen zusammenbrechen können. Ebenso hat sie uns gezeigt, dass und wie ganze Industriezweige, von der Tourismus- und Flugzeugindustrie bis hin zur Eventbranche, völlig unerwartet bis ins Mark getroffen wurden und nur mit erheblichen staatlichen Hilfsprogrammen gerettet werden konnten. Ein weiteres Beispiel dafür, wie Geschäftsmodelle von Unternehmen in kürzester Zeit Schlagseite erleiden können, ist die als Begleiterscheinung des Ukrainekriegs entstandene Energiepreisexplosion.
Auch wenn solche Ereignisse für Unternehmen nur schwer antizipierbar und einschätzbar sind, ist es vor dem Hintergrund der teils katastrophalen Auswirkungen verwunderlich, dass es kaum Unternehmen gab, die derartige Szenarien und ihre potentiellen Implikationen für das eigene Geschäftsmodell durchdacht und in ihre strategischen Überlegungen hatten einfließen lassen.
Die Vermutung liegt nahe, dass dies nicht nur auf zum Teil mangelndes Problembewusstsein, sondern vor allem auch auf das Fehlen geeigneter Methoden und Tools zurückzuführen ist. Im Zentrum stehen hierbei ex ante durchaus unwahrscheinliche, aber im Falle ihres Eintretens fatale Eventualitäten sowie die Verknüpfung von Risiken und deren wechselseitige Verstärkung.
Ökonomische Jahrhundertchance
„Greenwashing“ wird zunehmend als das entlarvt, was es ist: Augenwischerei. Selbst die Wahrnehmung der Nachhaltigkeitsthematik als „Rucksack“ oder als „Balancing“- Thema (hier kommerzieller Erfolg, dort ökologische Verantwortlichkeit) reicht nicht mehr aus. In Wirklichkeit geht es angesichts sich dramatisch verändernder Rahmenbedingungen um die einzigartige Chance, den langfristigen eigenen Erfolg – im Wettbewerb – durch eine intelligentere und raschere Weiterentwicklung der eigenen Geschäftsmodelle sicherzustellen.
Veränderte rechtliche Anforderungen und regulatorische Auflagen spielen hier ebenso eine zentrale Rolle wie neue Prioritäten bei der Zuteilung von „Goodwill“ (also auch der Möglichkeit, Premiumpreise zu realisieren) oder beim Zugewinn an Attraktivität für High-Potentials im Wettbewerb um die besten Köpfe. All diese Faktoren zahlen direkt auf die Beurteilung des Unternehmenswerts beziehungsweise auf die Möglichkeit ein, zu günstigen Konditionen Kapital aufzunehmen.
Experten weisen nachdrücklich darauf hin, dass die Polykrise und die anderweitigen Veränderungen der Rahmenbedingungen unternehmerischen Handelns nicht nur Risiken bergen, sondern dass sie mit einzigartigen Chancen einhergehen. Der Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. René Schmidpeter spricht von „einer ökonomischen Jahrhundertchance“, wenn es Unternehmen gelinge, die mit der Transformation verbundenen Chancen systematisch zu nutzen. Das WBCSD (World Business Council for Sustainable Development) titelte im Jahr 2020, dass es „Nachhaltigkeit für die größte ökonomische Chance“ halte, und das World Economic Forum bezeichnete 2022 die strategische Umstellung in Richtung einer Circular Economy als die größte „Business Opportunity“ unserer Zeit.
Vier zentrale Ansatzpunkte
Um die zuvor aufgeführten Risiken abzuwenden und Chancen systematisch zu nutzen, bedarf es eines umfassenden Umdenk- und Umgestaltungsprozesses. Zu glauben, die gewünschten Effekte seien durch „rucksackartige“ Nachhaltigkeitsinitiativen (losgelöst vom eigenen Kerngeschäft) zu erreichen, ist ein gefährlicher Trugschluss. Es geht um grundlegend erneuerte Geschäftsmodelle, die von vorneherein mehrdimensional angelegt sind, denn nur so können die möglichen Synergien zwischen den verschiedenen Handlungsdimensionen systematisch genutzt und den heute ebenfalls mehrdimensionalen Verantwortlichkeiten Rechnung getragen werden.
Angesichts der Komplexität dieser Aufgabenstellungen sind neuartige methodologische Ansätze und Tools erforderlich. Diese lassen sich vier Themenschwerpunkten zuordnen.
1.
Ein neuer konzeptioneller Rahmen für multidimensional verantwortliches Wirtschaften
Immer engere Verflechtungen zwischen Wirtschaft, natürlichen Lebensgrundlagen, technologischem Fortschritt und gesellschaftlicher Weiterentwicklung erfordern die Überwindung einseitiger, lokaler Optimierungen. Zu berücksichtigen sind heute zumindest die vier Dimensionen des Kommerziellen, der Ökologie, des Sozialen sowie des Wissens. Letzteres kommt selbst in den meisten neueren, facettenreicheren Denkansätzen bislang nicht vor, es ist jedoch von zentraler Bedeutung in einer zunehmend wissensbasierten Weltwirtschaft. Die Tatsache, dass die meisten Unternehmen nicht wissen, wo und wie bei ihnen neues, strategisch relevantes Wissen entsteht, gespeichert, genutzt und weiterentwickelt wird, zeigt einen enormen Nachholbedarf.
Das Tetranomics-Konzept ist der erste Denkansatz, der alle vier Dimensionen systematisch berücksichtigt, in ihnen nach den jeweils besten Lösungen sucht und diese dann in ein schlüssiges Gesamtkonzept einbindet.
Wie schon erwähnt, handelt es sich bei dieser Multidimensionalität nicht um eine Konzession, bei der gewisse Faktoren eben noch zusätzlich – das heißt zum Nachteil der Optimierung in den anderen Bereichen – berücksichtigt werden müssen. Die Mehrdimensionalität ist vielmehr die erfolgversprechende Vorgehensweise auch für jede einzelne Dimension. Dies gilt in besonderem Maße auch für die nachhaltige Sicherung des kommerziellen Erfolgs.
2.
Eine integrierte Tool-Suite zur Unterstützung des strategischen Denkens und Entscheidens
Aufbauend auf zwei Jahrzehnten multidisziplinärer Grundlagenforschung zu der Frage, wie das menschliche Gehirn Komplexität bewältigt und wie man es dabei unterstützen kann, wurde eine neuartige „Cognitive Workbench“ entwickelt. Es handelt sich dabei um eine Art „gedankliche Werkbank“ beziehungsweise eine integrierte Tool-Suite für multidimensionale Unternehmensführung. Unterstützt wird dabei zunächst eine neuartige, dreidimensionale Analyse und Repräsentation des Ist-Zustands sowie des Ziels der Transformation. Aufbauend darauf wird die Erarbeitung einer ersten Roadmap für den Übergang von dem Ist- in den Soll-Zustand unterstützt. Dem folgen eine detaillierte Analyse der Handlungsmöglichkeiten in den einzelnen Dimensionen sowie die Integration der so gewonnenen Erkenntnisse in eine dimensionsübergreifende Makrostrategie. Die letzten drei Schritte bilden sodann die Ausarbeitung eines detaillierten, seinerseits schon multidimensionalen Übergangspfades, ein Test der so erarbeiteten Gesamtstrategie auf ihre Robustheit gegenüber unterschiedlichen Szenarien sowie, last but not least, ein Monitoring- und „Stratget“-Prozess. Bei Letzterem geht es um die Überwindung des – gerade in turbulenten Zeiten – sehr häufig anzutreffenden Missstandes, dass die mittel- und langfristig angelegte strategische Vision von der realen Mittelverwendung, also dem Budgetprozess, nahezu völlig entkoppelt ist. Der neu geprägte Begriff „Stratget“ soll genau die Verbindung von Strategie- und Budgetprozess benennen, welche für die Bewältigung der historisch unvergleichlichen Umgestaltung erforderlich ist, die in den nächsten Jahren vor uns liegt.
3.
Neue Möglichkeiten der Darstellung und Navigation rasch expandierender Wissensräume
Eine Begleiterscheinung der rapiden Zunahme der Komplexität der Sachverhalte ist, dass auch die Menge dessen sprunghaft zunimmt, was gewusst werden kann beziehungsweise für erfolgreiches Handeln gewusst werden muss. Die Repräsentation und die Navigation dieser rasch expandierenden Wissensräume stellen eine ganz eigene methodologisch-handwerkliche Herausforderung dar. Aus der Grundlagenforschung kommt dabei die zusätzliche Anforderung, dass das menschliche Gehirn – gerade in der Auseinandersetzung mit komplexen Sachverhalten – die Möglichkeit haben muss, jederzeit und spielerisch zwischen einem mehr Überblick gewährenden „Zoom-out“ und der Vertiefung ins Detail, also einer Art „Zoom-in“, hin und her zu wechseln. Mittels der neuen Methodologie der „Topicules“ können hochkomplexe und ständig weiter expandierende Wissensräume als dreidimensionale „makro-molekülartige“ Gebilde wiedergegeben und intuitiv zugänglich gemacht werden. „Topicules“ setzt sich aus den beiden Begriffen Topic und Molecule zusammen. Es geht darum, Themen in ihrer Zusammenstellung „molekülartig“ zu strukturieren und darzustellen.
4.
Grundlegend neue Formen einer kontinuierlichen, arbeitsbegleitenden Weiterqualifikation
Angesichts der Selbstbeschleunigung des wissenschaftlich-technologischen Fortschritts müssten die meisten Mitarbeiter in gehobenen Stellen beziehungsweise mit dispositiven Aufgaben circa eine Woche pro Monat an Weiterbildungsmaßnahmen teilnehmen. Da derartige Fehlzeiten betriebswirtschaftlich gesehen in den meisten Fällen in hohem Maße unrealistisch sind, brauchen wir völlig neue Konzepte für eine in den Arbeitsalltag integrierte, kontinuierliche Weiterbildung auf höchstem Niveau. Soweit es um Wissen bezüglich der Unternehmensführung geht, hat sich gezeigt, dass die „Cognitive Workbench“-Tetranomics-Suite auch dazu geeignet ist, die methodologische Unterstützung im Arbeitsalltag mit einem kontinuierlichen Prozess der Fort- und Weiterbildung zu unterstützen.
Ergänzend dazu lässt sich – mit Verfahren, die ursprünglich für die Google-Maps-artige Visualisierung medizinischer Leitlinien entwickelt worden sind – die „Logik“ einzelner Arbeitsplätze erfassen und landkartenartig aufbereiten. Zugänglich auch über ein Smartphone, lassen sich heute nahezu alle in dispositiven Funktionen auftretenden Entscheidungen in Echtzeit durch KI-basierte Recommender-Systeme unterstützen. Die betreffenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lernen dabei während ihres Arbeitsalltags, wobei der Erfolg des Lernens und die Freude daran durch die unmittelbare Nützlichkeit der neu gewonnenen Erkenntnisse massiv verstärkt werden. Zugleich entfallen sowohl die durch eine Kursteilnahme verursachten Fehlzeiten wie auch die Nachteile eines „Lernens ins Blaue hinein“, das bei herkömmlichen Kursen unvermeidlich ist.
Insgesamt entstehen hier völlig neue Möglichkeiten der Unternehmensführung, der Wissensaufbereitung sowie faszinierende, kontinuierliche und bruchlos in den Arbeitsalltag integrierte Lernprozesse.
Zusammenfassend lässt sich konstatieren, dass wir uns inmitten eines epochalen Umbruchs befinden, der mit erheblichen Herausforderungen, aber eben auch vielseitigen Chancen einhergeht. Die Wirtschaft im Allgemeinen und Unternehmen im Kleinen können zu einem proaktiven und entscheidenden Faktor bei der Bewältigung großer und dringender Herausforderungen unserer Zeit werden. Hierzu ist eine grundlegende Reorientierung von Unternehmen hin zu mehrdimensional verantwortlichen Geschäftsmodellen notwendig. Gleichzeitig sind für die handelnden Personen innerhalb der Unternehmen bestmögliche Methoden und Tools für die Bewältigung ihrer Herausforderungen und für die erfolgreiche Implementierung innerhalb der gesamten Organisation bereitzustellen.
