Im März 2026 stieg der GEP Global Supply Chain Volatility Index auf den höchsten Stand seit drei Jahren. Gleichzeitig erreichten die Transportkosten ein Vierjahreshoch. Bei Polymeren, PVC, Aluminium und Kupfer verschärften sich die Materialengpässe. Die europäische Industrie reagierte: mit Horten. Pauschal, breit, ohne Differenzierung — so aggressiv wie seit 2023 nicht mehr.
Dieser Reflex ist nicht neu. Aber er offenbart ein tieferliegendes Problem, das weit über Supply Chain Management hinausgeht. Die meisten Industrieunternehmen verstehen ihr eigenes Produktportfolio nicht gut genug, um in einer Krise gezielt zu handeln. Sie können nicht auf Knopfdruck beantworten, welche Komponenten in welchen Produkten stecken, welche dieser Produkte tatsächlich Wert stiften, und welche Kunden betroffen wären, wenn ein Lieferant ausfällt. Also sichern sie alles ab. Damit binden sie Kapital in Teilen, die in Produkten landen, die kein Kunde vermissen würde. Das ist kein Supply-Chain-Problem. Das ist eine Portfolio-Herausforderung, die weit über die aktuelle Krise hinausreicht, und mit direkten Konsequenzen für Ressourcenverbrauch, Emissionen und die Glaubwürdigkeit unternehmerischer Nachhaltigkeitsziele.
Warum Transformationen verpuffen
Seit Jahren investieren Industrieunternehmen Millionen in Transformation – in neue ERP-Systeme, in Automatisierung, in Restrukturierungsprogramme. Der erhoffte Durchbruch bleibt aus. Nicht weil die Technologie versagt. Sondern weil die meisten Unternehmen einen fundamentalen Denkfehler begehen: Sie transformieren, ohne vorher zu klären, was überhaupt transformiert werden soll.
Transformation steht in jedem Strategiepapier. In den meisten Fällen meint sie zwei Dinge gleichzeitig: Digitalisierung und strategische Neuausrichtung. Beides ist richtig. Beides ist dringend. Aber beides läuft in der Praxis fast immer getrennt voneinander. Die IT digitalisiert Prozesse. Die Strategie entwirft Zielbilder. Dazwischen klafft eine Lücke, die niemand schließt.
Eine Fraunhofer-Studie zur Transformationsfähigkeit deutscher Unternehmen zeigt: In gut 40 Prozent der befragten Organisationen gibt es keine klare Vision. Das überrascht mich nicht. Was mich überrascht, ist die Konsequenz, die daraus gezogen wird – nämlich keine. Unter hohem Druck, mit hohem Tempo und ohne klares Zielbild investierten sie stattdessen weiter, rollen aus und bauen um. Das Ergebnis: Unternehmen digitalisieren ihre eigene Komplexität, statt sie aufzulösen. Sie machen das Falsche effizienter.
Das Portfolio als blinder Fleck
In jedem Industrieunternehmen steckt die gesamte operative und strategische Realität im Produktportfolio. Stücklisten, Lieferantenbeziehungen, Kundenabhängigkeiten, Margenstrukturen, Materialverbräuche – alles hängt am Produkt. Trotzdem ist das Portfolio in den meisten Transformationsprojekten kein Thema. Es wird als gegeben hingenommen. Als hätte sich das Sortiment organisch und vernünftig entwickelt. Das hat es aber nicht.
Was sich über Jahre aufgebaut hat, ist in den meisten Fällen ein gewachsenes Dickicht aus Varianten, Sonderlösungen und Altprodukten, die niemand mehr hinterfragt. Die Produktion sieht Teile. Der Vertrieb sieht Kundenwünsche. Das Controlling sieht Zahlen. Aber niemand sieht das Gesamtbild. Und wem das Gesamtbild fehlt, kann weder sinnvoll digitalisieren noch strategisch priorisieren.
Ich erlebe das in fast jedem Gespräch mit Industrieentscheidern. Das Wissen über das eigene Portfolio existiert – verteilt über ERP, PLM, CRM und in den Köpfen einzelner Produktmanager. Aber es ist nicht verfügbar. Nicht in dem Moment, in dem eine Entscheidung ansteht. Nicht auf Knopfdruck. Und so werden Entscheidungen über Millionenbudgets auf Basis von Bauchgefühl, Unternehmenspolitik und gewachsenen Strukturen getroffen. Oder eben – wie gerade bei den Sicherheitsbeständen – aus Panik.
Was Product Mining verändert
Product Mining setzt genau an diesem blinden Fleck an. Der Ansatz macht Muster, Abhängigkeiten und Komplexitätstreiber im Produktportfolio sichtbar – datenbasiert, über alle Unternehmensbereiche hinweg. Dabei entsteht nicht nur ein Dashboard oder ein Report. Organisationen erhalten ein vollständiges Abbild des Portfolios mit all seinen Zusammenhängen: Welche Produkte stiften Wert, welche binden nur Ressourcen? Welche Komponenten stecken in welchen Produkten? Welche Kunden hängen an welchen Varianten?
Zum ersten Mal können Unternehmen damit eine Frage beantworten, die bisher niemand belastbar beantworten konnte: Lohnt sich dieses Produkt – wirklich? Nicht nur nach Umsatz, sondern nach der Komplexität, die es im Gesamtsystem verursacht.
Genau das verändert auch den Umgang mit Lieferkettenkrisen. Wer sein Portfolio versteht, kann simulieren: Was passiert, wenn ein bestimmter Lieferant ausfällt? Welche Produkte sind betroffen? Welche Kunden spüren es zuerst? Statt pauschal Lager zu füllen, sichert man gezielt ab – dort, wo der Wertbeitrag die Investition rechtfertigt. Von Komponenten, die in Produkten stecken, die man ohnehin schon hätte streichen sollen, lassen Verantwortliche die Finger.
Die unmittelbaren Effekte liegen auf der Hand: Varianten mit hohen Komplexitätskosten und geringem Wertbeitrag werden sichtbar. Preise lassen sich gezielt anpassen. Standardisierungspotentiale bei Komponenten und Baugruppen decken Teams auf. Portfolioleichen, die seit Jahren Ressourcen in Produktmanagement, Entwicklung und Produktion binden, lassen sich endlich identifizieren und bereinigen. Dabei sind die kurzfristigen Gewinne nur der Anfang. Der eigentliche Wert liegt in dem, was danach möglich wird. Wer entrümpelt hat, hat Kapazitäten. Wer Kapazitäten hat, kann sich auf Produkte konzentrieren, die tatsächlich Zukunft haben. Der Vertrieb kann offensiv die Produkte verkaufen, die das Unternehmen voranbringen, statt ein Sortiment zu verteidigen, das niemand mehr überblickt. Das Management wiederum trifft strategische Entscheidungen auf einer Faktenbasis, die es bisher nicht hatte.
Drei Hebel, die ineinandergreifen
Product Mining verbindet Digitalisierung und Strategie dort, wo sie sich treffen müssen — im Produkt.
Der erste Hebel:
Transparenz schafft die Voraussetzung für Bereinigung. Bereinigung setzt Ressourcen frei. Freie Ressourcen ermöglichen Innovation. Klingt einfach? Ist es auch, wenn Unternehmen die nötige Datengrundlage vorliegt.
Der zweite Hebel:
Eine datenbasierte Sicht auf das Portfolio verändert, wie Unternehmen über Make-or-Buy entscheiden, wo sie investieren und welche Produkte sie weiterentwickeln. Nicht mehr nach Tradition oder Lautstärke im Vertrieb, sondern nach dem tatsächlichen Wertbeitrag.
Der dritte Hebel
betrifft die Lieferkette und ist gerade so aktuell wie selten zuvor. Denn Ressourcen, Rohstoffe, Lagerflächen und Kapital sind knapp – und erfordern eine Planung, die nicht auf Sicherheitspuffer allein setzt. Weniger Varianten bedeuten weniger Lieferantenabhängigkeiten. Mehr Bündelung bedeutet bessere Verhandlungspositionen. Heißt: Wer auf Knopfdruck weiß, welche Kunden und Produkte von einer Disruption betroffen sind, muss nicht mehr blind horten. Der kann handeln – gezielt, schnell und mit einem Bruchteil des Kapitaleinsatzes.
Was das in der Praxis bedeutet
Ein Industrieunternehmen aus der Gebäude- und Energietechnik, mit dem wir arbeiten, hatte über Jahre ein Sortiment aufgebaut, das niemand mehr vollständig überblickte. Die Product-Mining-Analyse zeigte: 20 Prozent der Varianten trugen weniger als 3 Prozent zum Umsatz bei, banden aber erhebliche Ressourcen in Produktmanagement, Entwicklung und Produktion. Nach der Bereinigung konnte das Unternehmen zwei neue Produktlinien starten. Innerhalb eines Jahres machten sie 15 Prozent des Umsatzwachstums aus.
Das ist kein Einzelfall. Es ist ein Muster, das ich in der fertigenden Industrie immer wieder sehe: Dabei ersticken Unternehmen an ihrem Sortiment, ohne es zu merken. Und das, obwohl sie die Kapazität für Innovation hätten, wenn sie aufhören würden, Portfolioleichen zu pflegen. Außerdem verfallen sie bei jeder Lieferkettenkrise in denselben Reflex, weil ihnen die Datengrundlage fehlt, es besser zu machen.
Transformation beginnt mit einer unbequemen Frage
Bevor ein Unternehmen in die nächste Digitalisierungsrunde investiert, bevor es die nächste Strategieoffensive startet, bevor es das nächste Lager füllt, ist eine Frage zu klären: Arbeiten wir noch an den richtigen Produkten?
Ohne Portfolioklarheit bleibt Digitalisierung Kosmetik. Strategische Neuausrichtung ohne Datenbasis bleibt ein Slide-Deck. Sicherheitsbestände ohne Portfolioverständnis bleiben das, was sie gerade sind – eine teure Panikreaktion.
Wer den Ballast im eigenen Sortiment nicht kennt, wird ihn digitalisieren, optimieren, skalieren und einlagern. Aber er wird ihn nicht los, und mit ihm nicht die Ressourcen, die er verschwendet, und nicht die Verantwortung, die er dafür trägt.
Auf einen Blick
Product Mining als Brücke der Twin Transformation
Product Mining ist mehr als ein Analysetool. Es ist die operative Verbindung zwischen digitaler Effizienz und nachhaltiger Wertschöpfung.
1. Portfolioklarheit ist die gemeinsame Basis
Digitale und nachhaltige Transformation scheitern am selben Problem: fehlende Transparenz über das eigene Produktportfolio. Product Mining schafft die Datenbasis für beide Ziele gleichzeitig.
2. Weniger Komplexität = weniger Ressourcenverbrauch
Jede gestrichene Produktvariante reduziert einerseits interne Kosten, andererseits aber auch Materialeinsatz, Lagerfläche, Transportwege und Emissionen entlang der gesamten Wertschöpfungskette.
3. Digitalisierung liefert die Transparenz, Nachhaltigkeit den Kompass
Product Mining verbindet beide Perspektiven im Produkt: Digitale Analyse macht Komplexitätstreiber sichtbar. Nachhaltigkeitsziele geben die Richtung vor, welche Varianten bleiben und welche gehen.
4. Gezielte Absicherung statt Panikreaktion
Wer sein Portfolio versteht, hortet nicht pauschal, sondern sichert gezielt ab und vermeidet damit unnötigen Ressourcenverbrauch in Produkten ohne Wertbeitrag.
5. Mit CSRD-Berichterstattung direkt profitieren
Die datenbasierte Sicht auf Lieferantenstrukturen, Materialflüsse und Wertschöpfungsketten liefert genau die Transparenz, die Unternehmen für ihre Nachhaltigkeitsberichterstattung brauchen.
Über den Autor
Alexander Springer ist CEO und Gründer der Soley GmbH. Seine Erfahrung als Unternehmer hat ihm gezeigt, dass Komplexität gerade in Industrieunternehmen nachhaltige Strategien und Innovationskraft untergräbt. Mit Soley bietet er eine Lösung, die Komplexität in messbaren Business-Impact übersetzt.
