Die Zahlen sind eindeutig: Nur sechs Prozent der Generation Z nennen eine Führungsposition als primäres Karriereziel – das zeigt eine Deloitte-Studie aus 2025 mit über 23.000 Befragten weltweit. Die Konsequenz? Während die Babyboomer in Rente gehen, fehlt der Nachwuchs für Führungspositionen. Die ManpowerGroup prognostiziert einen „Führungsengpass“ in den kommenden Jahren. Der Spiegel warnt: Unternehmen stehen vor „ernsten Problemen“. Doch die Diskussion über Lösungen greift häufig zu kurz. Während Vertreter:innen gegen das Vorurteil „der faulen Generation“ kämpfen, ist die Gen Z keineswegs unambitioniert: Learning & Development gehört zu ihren Top-3-Prioritäten. Sie entwickelt aktiv Soft Skills, darunter explizit Führungskompetenz.
Liegt das Problem also in dem bestehenden Verständnis von Führung? Wie müssen sich Führungsmodelle ändern, damit sie wieder attraktiver für die Gen Z werden?
„Wir benötigen zwei Zutaten: Vorbilder und Beteiligung“
Simon Schnetzer, Jugendforscher und Leadership-Coach
Wenn Eltern mit ihren Kindern einen Berg besteigen wollen, fangen sie mit kleineren Hügeln an, setzen Zwischenziele mit Belohnung und tasten sich so an die größeren Berge heran. Vertreter:innen der Gen Z sind keine Kinder mehr, doch Führung fühlt sich für viele wie ein Berg für Kinder an: groß, anstrengend, unbekannt. Wer junge Menschen für Führung begeistern möchte, muss verstehen, wie sie ticken, und lernen, sie in die Verantwortung zu führen. Einfach ist das nicht, weil sie neben Freude an der Aufgabe auch Zuversicht für die Zukunft benötigen: Warum lohnt es sich, sich anzustrengen und Verantwortung zu übernehmen? Dafür benötigen wir zwei Zutaten: Vorbilder, die Führung als erstrebenswertes Ziel vorleben (übrigens schrecken „Workaholics“ ohne Zeit für Familie und Privatleben ab), und Beteiligung, damit die Gen Z sich damit identifizieren kann, wofür sie Verantwortung übernehmen soll.
„Junge Talente hinterfragen zu Recht, warum Führung noch immer mit Kontrolle und Statusdenken gleichgesetzt wird“
Annika in der Beek, Chief People Officer bei Statista
Die Zahlen zeigen kein Motivationsproblem – sie sind ein Signal, dass unser Verständnis von Führung überholt ist. Klassische Modelle stehen häufig für hohe Belastung, geringe Gestaltungsfreiheit und Verantwortung ohne echten Einfluss. Junge Talente sind lernbereit und ehrgeizig – doch sie hinterfragen zu Recht, warum Führung noch immer mit Kontrolle und Statusdenken gleichgesetzt wird statt mit Sinn, Entwicklung und echter Wirksamkeit. Für uns bei Statista als globales Data-as-a-Service-Unternehmen mit internationalen Teams liegt der Schlüssel darin, Führung konsequent neu zu denken: weg von Kontrolle, hin zu Enablement. Das bedeutet konkret, Orientierung zu geben, Gestaltungsspielräume zu öffnen, Zusammenarbeit zu stärken, Leistung im Team zu organisieren und Verantwortung bewusst zu teilen. Wer moderne Führung lebt, gewinnt junge Menschen, die diese Art von Leadership mit echter Überzeugung übernehmen.
„Wir definieren Führung nicht primär über Hierarchie, sondern über Verantwortung, Wirkung und ein klares Rollenverständnis“
Mihaela Ioniță, Head of Human Resources bei der ING Deutschland
Führung muss neu gedacht werden, und zwar als Rolle, nicht als Status. Bei der ING Deutschland definieren wir Führung nicht primär über Hierarchie, sondern über Verantwortung, Wirkung und ein klares Rollenverständnis. Deshalb investieren wir gezielt in die Entwicklung unserer Führungskräfte: vom Einstieg über internationale Lernreisen bis hin zu Coaching und 360°-Feedback. Entscheidend ist dabei nicht nur Kompetenz, sondern Haltung und Selbstführung. Unsere Führungskräfte sind wichtige Multiplikatoren für unsere Kultur: Sie schaffen psychologische Sicherheit, ermöglichen Lernen und begleiten Teams souverän durch Veränderung. Erfolg messen wir nicht allein an Zahlen, sondern auch an Teamgesundheit, Entwicklung und Zusammenarbeit. Damit greifen wir zentrale Erwartungen der Gen Z auf. So entsteht eine Form von Führung, die Orientierung gibt, Entwicklung fördert und Leistung nachhaltig stärkt – für Menschen, Teams und das Unternehmen.
„Vorbilder müssen sich also im direkten Arbeitsumfeld auftun“
Fritz Trott, Gründer und CEO von Zenjob
Kaum ein Begriff prägt die Debatte über die Generation Z so stark wie „Purpose“ – und kaum einer wird dabei so unterschiedlich interpretiert. In der Praxis zeigt sich jedoch weniger eine abstrakte Sinnsuche als vielmehr ein gewachsenes Bedürfnis nach Transparenz. Junge Menschen möchten verstehen, für wen und wofür sie arbeiten und welchen Beitrag ihre Tätigkeit leistet. Das ist kein Ausdruck mangelnder Ambition, sondern veränderter Erwartungen an Arbeit und dadurch erstmal etwas Gutes. Vor diesem Hintergrund stellt sich die Frage nach zeitgemäßen Führungsmodellen. Führung orientiert sich stark an Vorbildern. Heutzutage entstehen diese weniger über Unternehmerfiguren, wir sehen kaum noch Vorzeigemanager in der öffentlichen Debatte. Vorbilder müssen sich also im direkten Arbeitsumfeld auftun. Ich sehe Führungskräfte in der Pflicht, diese Rolle attraktiv zu gestalten. Attraktiv wird Führung dann, wenn sie Orientierung bietet: durch Kontext statt reiner Aufgabenverteilung, durch nachvollziehbare Entscheidungen und durch persönliches Engagement. Führungskräfte, die Erwartungen klar formulieren und diese selbst vorleben, schaffen Vertrauen und machen Verantwortung wieder greifbar und spannend.
„Karriere wird breiter, individueller und durchlässiger gedacht“
Katharina Rath, Chief People Officer der Voith Group
Dass nur sechs Prozent der Generation Z eine Führungsposition als primäres Karriereziel nennen, ist kein Zeichen mangelnder Ambition. Es zeigt, dass klassische Führungsbilder an Attraktivität verlieren. Junge Talente investieren gezielt in Weiterbildung, persönliche Entwicklung und soziale Kompetenzen. Sie wollen Verantwortung übernehmen und Wirkung erzielen – nicht zwingend über Hierarchie oder Titel. Der viel zitierte „Führungsengpass“ ist deshalb kein Generationen-, sondern ein Strukturproblem. Unternehmen müssen Karriere neu denken. Bei Voith wird Führung nicht mehr als einziger Weg für Entwicklung verstanden. Karriere wird breiter, individueller und durchlässiger gedacht. Derzeit werden mehrere gleichwertige Karrierepfade verankert. Neben der Führungslaufbahn entstehen Projektleiter- und Expertenkarrieren mit vergleichbaren Möglichkeiten für Verantwortung und Entwicklung. Führung bleibt wichtig – aber sie ist eine Option unter mehreren, nicht der alleinige Maßstab für Erfolg.
