Simon Schnetzer (Jahrgang 1979) ist studierter Volkswirt und hat sich nach beruflichen Stationen in Berlin, Genf, London und Nairobi in seiner Heimat im Allgäu als Jugend- und Trendforscher sowie Speaker selbstständig gemacht. Seit 2010 veröffentlicht er die Trendstudien „Jugend in Deutschland“ (inzwischen auch Studien für Österreich und die Schweiz). Die aktuelle Trendstudie „Jugend in Deutschland – 2023 mit Generationenvergleich“ präsentiert Einstellungen sowie Trends in der jungen Generation und vergleicht diese mit der Sichtweise von älteren Altersgruppen. Schnetzer coacht auch Geschäftsführungen, Führungskräfte und Personalverantwortliche, damit sie junge Mitarbeitende verstehen und ans Unternehmen binden können.
V In Ihren Trendstudien erforschen Sie die Veränderungen der Lebens- und Arbeitswelten junger Menschen im Alter von 14 bis 29 Jahren. Was sind für Sie die wesentlichen Erkenntnisse der vergangenen Jahre?
Eine zentrale Erkenntnis betrifft die Psyche. Die Krisen – Coronapandemie, Klimakrise, Krieg in der Ukraine, Inflation – belasten die jüngere Generation sehr stark. Sie belasten sie offensichtlich, das haben wir in der neuesten Studie erkannt, wesentlich stärker als die ältere Generation. Ältere Menschen haben schon mehr Krisen erlebt und die Erfahrung gemacht, dass Krisen nicht alles in Frage stellen müssen. Zudem schaffen Routinen, die ältere Menschen öfter besitzen, eine gewisse Resilienz. Junge Menschen befinden sich in einer Lebensphase, in der sie viele Entscheidungen treffen müssen. Entscheidungen unter Unsicherheit sorgen für eine hohe psychische Belastung.
Eine weitere Erkenntnis: Das Finanzielle ist wichtiger geworden. Das hängt zusammen mit einer stärkeren Unsicherheit. Die Angst vor Altersarmut ist bei jungen Menschen groß. Hier sehe ich auch das größte Potential für einen Generationenkonflikt: Die Älteren kommen mit ihrer Rente nicht ausreichend klar, belasten dadurch stärker die Sozialsysteme. Und die Jungen erwarten nicht, dass sie von dem System, in das sie einzahlen, später in Wohlstand leben können.
Beteiligung ist ein wichtiger Aspekt. Junge Menschen haben das Gefühl, Krisen ohnmächtig gegenüberzustehen, weil sie bei der Suche nach Lösungen nicht eingebunden werden. Doch durch die Mitgestaltung, durch die Beteiligung wächst man mit Krisen. Ohne Beteiligung hingegen sinkt die Identifikation mit dem, was gemeinsame Zukunft eigentlich ist. Klima ist als Thema weiterhin sehr wichtig, es ist nur so, dass andere Krisen sich noch darübergelegt haben. Deswegen hatten wir unsere Sommerstudie 2022 mit „Jugend im Dauerkrisen-Modus“ betitelt.
Ergänzen würde ich noch den Stellenwert von Arbeit. Was ist Work-Life-Balance im Kontext von Krisen? Die Arbeit hat einen sehr hohen Stellenwert, um das finanzielle Auskommen zu sichern. Sie gibt Sicherheit. Gleichzeitig nimmt das Leben einen größeren Stellenwert ein. Das Ausbalancieren von Arbeit und Leben findet heute nicht mehr im Ruhestand statt. Im Feierabend funktioniert es auch nicht, da die Arbeit häufig sehr vereinnahmend ist. Deswegen entstehen Forderungen wie die nach der Vier-Tage-Woche. Junge Menschen möchten Dinge nachholen, die sie in der Krise versäumt haben. Sie wissen nicht, was in drei, vier oder fünf Jahren passiert. Deswegen wollen sie nicht jetzt buckeln und später im Ruhestand glücklich sein, sondern sie suchen die Balance im Hier und Jetzt.
V Was bedeutet das für Unternehmen?
Was junge Menschen fordern, kommt nicht nur von ihnen, es würde Jüngere und Ältere gleichermaßen glücklicher machen. Unsere aktuelle Studie zeigt klar, was gute Arbeit ausmacht: eine angenehme Arbeitsatmosphäre, gute Führung, Sicherheit, eine Work-Life-Balance. Das ist generationenübergreifend gleich. Aber die Jungen sind lauter, sie fordern ihre Bedürfnisse stärker ein. Deswegen nehmen wir sie stärker wahr. Führungskräfte sind zum Teil überfordert davon, dass junge Menschen ihren Willen so anders einfordern. Und wie gehen sie dann mit den Älteren um, die das vielleicht auch gerne hätten, es aber nicht so einfordern? Es wird mehr Weiterbildung und Qualifizierung für Führungskräfte benötigt, damit sie mit diesem neuen Ton umzugehen lernen. Und es braucht mehr Beteiligung – beim Entwickeln von Lösungen gilt es, die jungen Leute mit in die Verantwortung zu nehmen. Denn die VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity) besteht weiter: es bleibt komplex, es ist nicht klar, wie es weitergeht. Da tut es gut, das Gefühl zu haben, Veränderung mitgestalten zu können.
V Sie beraten Unternehmen im Recruiting. Worauf legen junge Menschen bei der Wahl ihres Arbeitsgebers besonderen Wert?
Spaß, Sinn und Sicherheit. Aber es reicht nicht, dass der Arbeitgeber das bietet, sondern es kommt darauf an, wie er das kommuniziert, damit es der junge Mensch auch wahrnimmt. Die Sichtbarkeit ist zentral. Das geht zum Beispiel über Storytelling: Dass ich von anderen jungen Leuten, denen ich abnehme, dass sie sich bei diesem Unternehmen wirklich wohlfühlen, erzählt bekomme, wie es dort tatsächlich zugeht. Diesen Blick hinter die Kulissen kehren immer mehr Unternehmen nach außen. Es geht darum, die Menschen, die die Marke ausmachen, greifbar zu machen, sie nahbar darzustellen. Die Nahbarkeit ist auch das Erfolgskonzept von Social Media.
Daneben gilt es, Fallstricke zu vermeiden. Beispielsweise sind schnelle Rückmeldungen sehr wichtig. Junge Menschen sind das gewöhnt. Wer innerhalb von zwei oder drei Wochen nach einer Anfrage oder während der Gesprächsanbahnung keine Rückmeldung erhalten hat, bei dem braucht man sich nicht mehr zu melden. Dann ist man abgeschrieben. Bedacht werden muss auch, dass junge Menschen eine Entscheidung für einen Arbeitgeber so ähnlich behandeln wie eine Statusmeldung in den sozialen Medien: „Ich habe einen Vertrag unterschrieben, aber das heißt nicht, dass ich dort auch anfange. Ich habe woanders auch Verträge unterschrieben.“ In der Pre-Boarding-Phase beginnt mit der Zusage zum Job die eigentliche Arbeit für das Recruiting. Nach der Entscheidungsfindung kommt die Entscheidungsbindung. Viele Unternehmen haben hier noch Potential. Was häufig daran liegt, dass die Geschäftsführung sich nicht damit auseinandersetzt, was für die jungen Menschen „normal“ ist.
V Neben dem Gewinnen von jungen Arbeitnehmern ist das Halten mindestens ebenso wichtig. Was raten Sie Unternehmen hier?
Der wichtigste und erste Schritt ist, dass man sich das Halten von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zum Ziel setzt. Das klingt banal, ist aber der größte Wirkungsmechanismus. Häufig ist es nicht konkret als Ziel formuliert, dass im Unternehmen eine Atmosphäre geschaffen wird, in der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter motiviert sind und gerne bleiben. Entscheidend dafür, ob Menschen gerne zur Arbeit gehen und sich wohlfühlen, ist die Arbeitsatmosphäre. Sie ist so zu gestalten, dass Menschen gerne arbeiten, keine Angst haben, Dinge ausprobieren und sich entfalten, weiterentwickeln können. Denn ändern sich Lebensphasen, kommt immer die Frage auf: Kann ich mich in meinem Arbeitsumfeld verändern oder muss ich meinen Arbeitgeber wechseln, um mich verändern zu können? Da gilt es für Unternehmen hinzuhorchen, Bedürfnisse wahrzunehmen und zu verstehen. Ganz wichtig sind natürlich die Führungskräfte als der unmittelbare Ansprechpartner. Nicht umsonst gibt es die Redewendung: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verlassen nicht das Unternehmen, sondern ihre Führungskräfte.
Fluktuation ist für Unternehmen ein Riesenproblem. Ich sage: Mitarbeiterbindung first, Recruiting second. So lässt sich viel Recruiting-Investment sparen. Wer sich wohlfühlt bei der Arbeit, der macht automatisch Werbung dafür. Dann fällt das Recruiting leichter. Weil ich gemerkt habe, dass viele Unternehmen hier nicht wissen, wo sie anfangen sollen, habe ich das „Bindungs-Booster-Programm“ entwickelt, um zu qualifizieren und Fragen zu beantworten: Womit beginne ich? Was sind Gelegenheiten? Wie kann ich die Bindung in welchen Phasen der Employee Journey gezielt steigern? Welche Formen von Beteiligung braucht es, um die Bindung zu stärken, um die Bedürfnisse besser zu verstehen? Welche Aspekte von Generationen muss ich kennen und verstehen, damit ich weiß, was funktionieren kann? Und wie kann ich letztlich auch meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter als Zukunftsgestalterinnen und -gestalter einbinden in diesen Prozess, damit ein Miteinander entsteht und Vertrauen, was letztlich die Basis ist für eine gute und starke Bindung im Unternehmen.
Was unsere Statistik auch zeigt: Auf einem leergefegten Arbeitsmarkt wird es immer mehr Headhunting geben, der Wettbewerb wird zunehmen. Rund 40 Prozent der unter 30-Jährigen sagen: In drei Jahren arbeite ich noch bei meinem momentanen Unternehmen. 60 Prozent sagen: Dann bin ich nicht mehr da. Unternehmen, die die Jungen halten wollen, müssen sich anstrengen.
V Können Sie uns in puncto Recruiting Best-Practice-Beispiele von Unternehmen geben?
In Erinnerung geblieben sind mir Interviews mit Salesforce-Mitarbeitern. Die haben für die Vision des Unternehmens gebrannt, obwohl es schon nicht mehr in der Start-up-Phase war. Bei dem Outdoor-Ausrüster Vaude finde ich super, wie sie ihre Vision und Werte im Unternehmen umsetzen und erlebbar machen, etwa das Thema der Vereinbarkeit von Familie und Beruf. Dabei schwingt das Thema Nachhaltigkeit immer mit, sie haben beispielsweise wöchentliche Challenges, die auflisten, wer wie oft mit dem Fahrrad oder anders nachhaltig zur Arbeit kommt.
V Welche Bedeutung hat eine nachhaltige Ausrichtung des Unternehmens für junge Menschen?
Das ist eine schwierige Frage. Wenn junge Menschen in Zeiten von Inflation und Krise konsumieren, leidet die Nachhaltigkeit. Viele sagen: „Bevor ich nichts esse, esse ich halt weniger Bio und gehe nicht mehr ins Reformhaus.“ Junge Menschen haben ein sehr hohes Bewusstsein, was ökologische Nachhaltigkeit angeht. Allerdings sind nicht alle „Fridays for Future“ und konsequent in dieser Hinsicht. Ich jedenfalls nehme Nachhaltigkeit nicht als Top-Kriterium wahr. Legen junge Menschen Geld in ETFs an, geht es mehr um die Rendite und die Sicherheit als darum, ob das Produkt nachhaltig ist. Vielleicht hat Luisa Neubauer im Mai mit ihrem Statement auf dem OMR-Festival (große Marketing- und Digitalkonferenz, Anm.) noch mal Wind in die Segel geblasen: „Leute, arbeitet nur für Unternehmen, die für positive Veränderungen stehen.“ Doch schaue ich unsere Zahlen und Interviews an, kann die junge Generation hier noch besser werden.
V Sie haben in Ihren Studien auch festgestellt, dass in der jungen Generation noch kein mentaler Durchbruch zu nachhaltigem Umweltschutz zu erkennen ist. Warum ist das Ihrer Ansicht nach so?
Hier komme ich mit der Maslowschen Bedürfnispyramide: Spaß, Sinn und Selbstverwirklichung kann ich mir dann leisten, wenn meine fundamentalen Bedürfnisse befriedigt sind – da sind wir zurück bei den Themen Geld und Schaffung einer Basis für die Zukunft. Für viele ist das Klima immer noch ein Luxusthema, sie sagen: „Um das kümmere ich mich, wenn meine Basis sicher ist, wenn mein Geldbeutel und die Zeit es zulassen.“
V Wohin geht die nächste große Entwicklung der Jugend?
Am Horizont sehe ich das große Thema Altersarmut. Schon jetzt haben junge Menschen Angst, sich dann ein Leben in Wohlstand nicht leisten zu können. Die Gefahr eines Generationenkonflikts habe ich zu Beginn unseres Gesprächs schon angedeutet. Künstliche Intelligenz ist ein weiteres Thema. Einst hat der Taschenrechner etwas damals Unvorstellbares im Mathematikunterricht bewegt. Der Zulassung ging ein langer gesellschaftlicher Reibungsprozess voraus. Künstliche Intelligenz hat keine Eintrittshürde, man muss sie sich nicht leisten können. Sie ist für jeden nutzbar und abrufbar. Wir müssen lernen, damit umzugehen und sie gut zu nutzen. Das wird die Jugend prägen: wie sie denkt, wie sie lebt, wie sie arbeitet. Und die große Frage wird weiter sein: Wie schaffen wir es, Zusammenhalt zu sichern? Wie schaffen wir es, das Miteinander von Menschen, die sich in ihren eigenen Welten bewegen, in ein Gemeinwesen einzufügen.
Die Fragen stellte Oliver Kauer-Berk.
