Das Thema Nachhaltigkeit beschäftigt Unternehmen jeder Branche – ob aus Eigenverantwortung, aufgrund von Anforderungen des Kunden oder solchen des Regulators – oder von allen drei zusammen. Mit dem Begriff Nachhaltigkeit werden aber auch häufig Kosten in Verbindung gebracht: Kosten dafür, die Produktion und Prozesse anzupassen, Mehrkosten beim Einkauf von Rohstoffen oder Produkten und Kosten für die Annäherung an die Kreislaufwirtschaft. Die Verantwortung, Nachhaltigkeit durch das unternehmerische Schaffen voranzubringen, auf der einen Seite sowie wirtschaftliche Mehrwerte für das Unternehmen zu erzielen auf der anderen Seite schließen sich aber nicht aus, sondern fördern sich im besten Falle gegenseitig.
Nehmen wir als Beispiel Schneider Electric, ein Unternehmen für digitales Energiemanagement. Heute beruht ein Großteil seines Geschäftsmodells auf der EcoStruxure-Plattform. EcoStruxure wurde 2007 eingeführt und verwaltet mit ausgefeilten digitalen Tools, Analysen und dem Internet der Dinge die Daten und Steuerungen für Gebäude, Infrastrukturen, Rechenzentren, Stromnetze und Industrien. Durch die Gestaltung der Art und Weise, wie seine Kunden ihren Energieverbrauch und ihren Nachhaltigkeitsfußabdruck an fast einer halben Million Standorten verwalten, hat EcoStruxure dazu beigetragen, dass sie gemeinsam 90 Millionen Tonnen CO2 pro Jahr einsparen konnten (das entspricht dem Ausstoß von fast 20 Millionen Autos für ein ganzes Jahr).
Die Neuausrichtung des Geschäftsmodells von Schneider Electric hat nicht nur den Ruf des Unternehmens als Nachhaltigkeitschampion gefestigt, sondern sich auch positiv auf den Jahresumsatz ausgewirkt. Er ist von 15 Milliarden Euro (18 Milliarden US-Dollar) im Jahr 2007 auf 27 Milliarden Euro (33 Milliarden US-Dollar) im Jahr 2019 gestiegen. Im Januar 2021 kürte das bekannte kanadische Magazin Corporate Knights Schneider Electric zum nachhaltigsten Unternehmen der Welt.
Drei übergeordnete Mehrwerteffekte
Betrachtet man Nachhaltigkeit aus unternehmerischer Sicht, lassen sich drei übergeordnete Mehrwerteffekte für Unternehmen identifizieren. Zum einen kann ein Unternehmen von positiven „TopLine“-Effekten profitieren, wie ein Preispremium für nachhaltige Produkte, es kann zu einer Stärkung des Halo-Effekts der Marke kommen oder es lassen sich neue Einnahmequellen durch angepasste, nachhaltige Geschäftsmodelle erschließen. Die Freitag lab AG, ein 1993 gegründeter Schweizer Hersteller für Taschen und Accessoires aus gebrauchten Materialien, hauptsächlich Lkw-Planen, konnte mit ihrem Ursprungsprodukt nachhaltig produzierter Taschen nicht nur ein deutliches Preispremium erzielen, sondern ihr Portfolio mit hohen Preisen auch nahtlos erweitern. Über ein Subskriptionsgeschäft, Reparaturen und den Second-Hand-Markt kann das Unternehmen außerdem zusätzliche Erlösquellen neben dem einmaligen Verkauf seiner Produkte erschließen.
Zweitens lassen sich durch Nachhaltigkeit auch positive „Bottom-Line“-Effekte erzielen – wie erleichterter Zugang zu Finanzmitteln und geringere Kapitalkosten, aber auch verbesserte Mitarbeiterloyalität und geringere Fluktuation. Verschiedene Studien haben gezeigt, dass Unternehmen, die Nachhaltigkeit priorisieren, erleichterten Zugang zu neuen Mitarbeitern haben und die bestehende Belegschaft sich stärker mit dem Unternehmen identifizieren kann und ihm treu bleibt.
Drittens hilft eine Transition zu einem nachhaltigeren Unternehmen dabei, Reputationsrisiken und Risiken in Bezug auf regulatorische Veränderungen zu reduzieren. Das österreichische Öl- und Gas-Unternehmen OMV hat frühzeitig erkannt, dass das aktuelle Hauptgeschäft durch Regulation und gesellschaftlichen Druck nur mehr erschwert weiterführbar sein würde. Um dem entgegenzuwirken, richtete das Management die Geschäftsstrategie in Richtung Kreislaufwirtschaft aus. Statt immer wieder neu fossile Rohstoffe aus dem Boden zu holen, sollen bestehende Kunststoffprodukte in eigenen Anlagen recycelt und zusätzlich Kohlenstoff durch Carbon-Capture-and-Storage-Technologien aus der Luft gezogen werden. Durch diese strategischen Veränderungen kann das aktuelle Kerngeschäft mittel- bis langfristig durch risikoarmes und nachhaltiges Geschäft abgelöst werden.
Diese positiven Auswirkungen auf den Mehrwert kommen auch bei Investoren und Kunden an und führen bei nachhaltigen Unternehmen zu langfristig gesteigerten Marktbewertungen sowie häufig zu einer Steigerung des Markenwerts. Offensichtlich macht es also auch rein unternehmerisch für jedes Unternehmen Sinn, sich mit Nachhaltigkeit auseinanderzusetzen und von verantwortungsvollem Handeln zu profitieren. Nichtsdestotrotz tun sich viele Unternehmen weiterhin schwer mit der Einbindung der Nachhaltigkeit ins Geschäft.
Nachhaltige Geschäftsmodelle
Einer der Hauptgründe dafür ist, dass sich die meisten Unternehmen heute noch separat mit ihrer (profitorientierten) Geschäftsstrategie auf der einen Seite und einer Nachhaltigkeitsstrategie auf der anderen Seite beschäftigen. Letztere setzt sich aus den Bereichen zusammen, für die das Unternehmen Verantwortung übernehmen möchte. Diese getrennte Betrachtungsweise verwehrt den Unternehmen eine gesamtheitliche Sicht auf eine auf Nachhaltigkeit ausgerichtete Geschäftsstrategie, die notwendig ist, um sich im Markt zu differenzieren und die obengenannten Mehrwerteffekte voll zu nutzen. Dabei ist es nicht unbedingt notwendig, sich der Nachhaltigkeit auf Kosten von Profitabilität zu verpflichten, sondern das Ziel ist, eine für das Unternehmen nützliche Balance zwischen Wirtschaftlichkeit und Nachhaltigkeit zu finden. Um dies zu ermöglichen, ist es häufig hilfreich, das Herzstück eines Unternehmens anzupassen: das Geschäftsmodell.
Bei der Betrachtung der Geschäftsmodelle von erfolgreichen nachhaltigen Unternehmen fällt auf, dass es wiederkehrende und industrieunabhängige Themen gibt, um die herum sich Unternehmen im Sinne der verstärkten Nachhaltigkeit verändert haben. Hinter jedem dieser „Chancenfelder“ verstecken sich teils tiefgreifende Anpassungen an die Art und Weise, wie die eigenen Produkte produziert und verkauft werden und wie das Unternehmen Geld verdient. Allen gemein ist die Tatsache, dass sie die Unternehmen befähigt haben, sowohl finanziell als auch ökologisch nachhaltiger zu werden.
Ein Beispiel für ein solches Chancenfeld ist Öko-Effizienz. Hinter dem Begriff versteckt sich das Bestreben eines Unternehmens, in Hinblick auf seinen ökologischen Fußabdruck effizienter zu wirtschaften und diesen Schritt zu monetarisieren. Der internationale Stahlkonzern ArcelorMittal beispielsweise nutzt Nachhaltigkeit, um seine Kunden stärker an sich zu binden und damit Geld zu verdienen. Das Unternehmen hat einen Weg gefunden, einige seiner neu eingeführten Technologien und Prozessoptimierungen für die Dekarbonisierung der Stahlproduktion zu monetarisieren. Ein Teil der messbaren Reduktion von Kohlenstoffausstößen wird nämlich in XCarb Green Certificates umgewandelt und ausgewählten Kunden in Kombination mit grünem Stahl angeboten. Diese können durch den Kauf der Zertifikate ihre Scope-3-Emissionen reduzieren und damit ihren CO2-Fußabdruck verkleinern. Durch dieses Modell schafft es ArcelorMittal nicht nur, ein zusätzliches Bedürfnis seiner Kunden zu erfüllen, sondern finanziert damit auch einen Teil seiner Ausgaben, welche für die Anpassungen der Prozesse für eine nachhaltigere Stahlproduktion notwendig sind.
Quelle für Vorteile
Unternehmen sollten Nachhaltigkeit nicht nur als Notwendigkeit ansehen, um regulatorische und gesellschaftliche Anforderungen zu erfüllen, sondern als Quelle für Wettbewerbsvorteile und langfristigen Erfolg. Beispiele erfolgreich nachhaltiger Firmen zeigen auf, was dafür notwendig ist: eine ganzheitliche Sichtweise auf strategische Entscheidungen, die auf finanziellen, ökologischen und sozialen Mehrwert ausgerichtet sind, und die Nutzung bewährter Chancen für die erfolgreiche Anpassung des Geschäftsmodells an die Herausforderungen der Nachhaltigkeit.
