Die Mischung aus zähem Fortschritt beim demographischen Wandel und der gleichzeitigen Dringlichkeit hängt auch mit der Komplexität des Themas zusammen. Der heute in vielen Branchen erkennbare Fach- und Führungskräftemangel lässt sich nicht mit nur einer Maßnahme oder Aktivität beheben. Das wusste schon die vor über 30 (!) Jahren eingesetzte Enquete-Kommission des Bundestags „Demographischer Wandel – Herausforderungen unserer älter werdenden Gesellschaft an den Einzelnen und die Politik“. Getan hat sich seitdem viel zu wenig. Die Dimension „Alter“ oder eben Age Diversity hat es bis heute nicht wirklich in die Unternehmensrealität geschafft. Beziehungsweise nur in Form des klassischen Altersteilzeitmodells, was einen möglichst schonenden Abbau oder das Ausschleichen von Arbeitsverhältnissen in den Blick nimmt, statt Angebote zum Verbleib und zur Weiterentwicklung auch jenseits der 55 Jahre zu offerieren. In ältere Beschäftigte wird weniger investiert, Karrieresprünge scheinen jenseits der 55 Jahre oft gänzlich aus dem Rahmen zu fallen, und bei Weiterbildungen wird gerne gespart. Andersherum, also gegenüber den aktuell jüngsten Arbeitnehmenden der Generation Z, bestehen aber ebenso Vorbehalte bezüglich ihrer Leistungsfähigkeit und der Erwartungen an ihren Einsatz. Dass das wiederum nicht wahnsinnig motivierend ist, liegt auf der Hand, und so ist es ein Teufelskreis aus stereotypen Annahmen über „die Älteren“ oder „die GenZ“, die ohnehin nicht (mehr) mitziehen, und aus sich selbst erfüllenden Prophezeiungen. Den Betroffenen fehlt schlicht der Anreiz, sich gegen diese Mauer an Stereotypen durchzusetzen.
Teil des Diversity-Managements
Im Oktober 2020 wurde bei BNP Paribas mit der Einrichtung einer Abteilung zu Diversity, Inclusion und People Care ein Paradigmenwechsel eingeläutet. Bis dahin gab es einzelne versprengte Initiativen, die sich mit der Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und in ersten Ansätzen auch mit dem Management von Vielfalt befassten. Mit Etablierung der neuen Abteilung, die direkt an den Chief People Officer berichtet, wurde Diversity als breit angelegter Ansatz definiert. Die konkrete Beschäftigung mit der Altersdiversität folgt einem einfachen, aber konsequenten Ansatz: Es muss bei allen Stationen im Employee Lifecycle, den Prozessen und Policies (Rahmenbedingungen), bei den gelebten Praktiken und der persönlichen Haltung angesetzt werden. Es reicht nicht, ein Seminar über Altersstereotype anzubieten, in der Hoffnung, dass sich das Unternehmen dann plötzlich von allein vielfältig innerhalb der Generationen ausrichtet.
Nachfolgend wird beispielhaft das Vorgehen aus dem Recruiting-Umfeld skizziert. Dieser Ansatz sollte analog auch in den anderen HR-Handlungsfeldern verfolgt werden, um so Schritt für Schritt das eigene Unternehmen für die unterschiedlichen Generationen attraktiv zu halten.
Schritt 1: Messen und steuern
Die anfängliche Analyse hat gezeigt, dass einzelne Firmenbereiche über eine eher jugendzentrierte Struktur verfügen, das heißt hier arbeiten vorwiegend Menschen um die 30 Jahre oder jünger. Bei der komprimierten Struktur ist die mittlere Altersgruppe in der Mehrzahl. Dadurch besteht das Risiko einer Massenverrentung in etwa 10 bis 15 Jahren, das heißt wiederum: In absehbarer Zeit werden sie die Älteren sein, und dem Unternehmen werden sich die gleichen Herausforderungen stellen, wie dies in der alterszentrierten Struktur bereits akut der Fall ist. Diese Differenzierung auf Firmenbereichs- oder besser noch Abteilungsebene ist notwendig, da konsequenterweise auch Maßnahmen unterschiedlich gestaltet werden müssen. Einheitlich dagegen sollte die Vorgehensweise beim Messen und dadurch konsequentem Steuern ausfallen:
// Regelmäßiges Erfassen und Analysieren des Altersprofils der derzeitigen Belegschaft auf Abteilungs- oder mindestens Bereichsebene. Hierfür gibt es frei verfügbare Software, über die sich Analysen zur Altersverteilung einfach und unkompliziert erstellen lassen.
// Analyse der Zielgruppen: Wer wurde bislang vornehmlich angesprochen (zum Beispiel bestimmte Zielhochschulen)? Welche bislang unterrepräsentierten Gruppen wurden dagegen noch gar nicht oder nur ungenügend adressiert (zum Beispiel Menschen anderer sozialer Herkunft)? Wo können vielfältige Talente außerhalb der bisherigen Recruiting-Bemühungen gefunden und angesprochen werden (zum Beispiel „Netzwerk Chancen“ für soziale Herkunft, „myAbility“-Unternehmensberatung beim Thema Talente mit Behinderung/chronischen Erkrankungen)?
// Auswertung der Altersstrukturdaten der Bewerberinnen und Kandidaten, um zu beurteilen, ob die Stellenanzeigen Jobinteressierte aller Altersgruppen überhaupt ansprechen.
// Regelmäßige Erfassung und Überprüfung der Altersdaten im Rahmen des Einstellungsverfahrens: Ab welchem Prozessschritt gehen Personen verloren? Im Videointerview? Beim persönlichen Gespräch oder erst beim Probearbeitstag? Wie verteilt sich das auf die einzelnen demographischen Gruppen?
Beispiel: Aktuell durchläuft BNP Paribas als eines von sechs Unternehmen ein Diversity-Audit, den „Diversity Kompass“ mit Schwerpunkt Age Diversity. In dem 15-monatigen Strategie- und Organisationsverfahren werden die teilnehmenden Unternehmen bei der nachhaltigen Integration und Professionalisierung ihres Diversity-Managements begleitet. Initiatoren des „Diversity Kompasses“ sind die Non-Profit-Organisation Charta der Vielfalt e.V. und der Stifterverband. BNP Paribas hat sich im Rahmen des Verfahrens bewusst für den Schwerpunkt Altersdiversität entschieden. Hierbei werden ausführliche Analysen vorgenommen und ein D&I-Dashboard entwickelt, das dem Management die gezielte Steuerung beispielsweise in den Bereichen Gesundheitsmanagement, Personal- und Führungskräfteentwicklung sowie Kommunikation ermöglicht.
Schritt 2: Unvoreingenommenheit
Recruiting ist ein Ausleseprozess. Dabei werden keineswegs wirklich immer die Besten oder die am besten geeigneten Kandidatinnen oder Kandidaten ausgewählt, eben weil kein Recruiting-Prozess jemals 100 Prozent objektiv oder rein fachlich ausgerichtet ist. Wir sprechen von Unconscious Biases (unbewusste Wahrnehmungsverzerrungen). Die Biases, die aus Erfahrungen, Zuschreibungen und Annahmen rühren, beeinflussen die Entscheidungen der am Recruiting-Prozess Beteiligten. Dennoch lassen sich durch evidenzbasiertes Vorgehen im gesamten Prozess qualitative Verbesserungen bei der Personalauswahl umsetzen:
// Stellenanzeigen sollten so formuliert sein, dass sie nicht altersdiskriminierend sind. Stellentitel wie „Marketing Ninja“ und „Product Rockstar“ zielen oft auf eine bestimmte Zielgruppe ab, was den Talente-Pool unnötig schmälert. So fühlen sich ältere Berufserfahrene, aber auch Menschen ohne akademischen Hintergrund deutlich weniger davon angesprochen.
// Gleiches gilt für das Bildmaterial: Wenn ausschließlich junge, hippe Personen gezeigt werden, ist die Botschaft eindeutig.
// Generationen unterscheiden sich bei der Sichtung von Onlineanzeigen. Während sich Absolventinnen und Berufseinsteiger noch durch einen „ungelernten und damit eher ziellos suchenden Blickpfad“ auszeichnen, lesen Berufserfahrene eher quer, steuern Elemente wie Anforderungen oder Aufgaben gezielt an und suchen überdies direkt nach den Kernbotschaften. Auch das ist in der Konzeption von Ausschreibungen zu berücksichtigen.
// Die Verbreitung von Stellenanzeigen sollte mehrere digitale wie auch analoge Plattformen umfassen und über Branchennetzwerke gestreut werden, in denen sich Berufserfahrene zusammengeschlossen haben.
// Stellen sollten verschiedene Karrieremodelle reflektieren wie „Sinus-Karrieren“ (aufund wieder abnehmende zeitliche wie inhaltliche Verantwortungsübernahme – je nach persönlicher Lebenslage), „Senior Experts“ (ehemalige Mitarbeitende, die wie Beraterinnen und Berater auf Honorarbasis bei Projekten eingesetzt werden), „Senior Azubis“ (Menschen 55+, die noch mal eine gänzlich andere Ausbildung starten als die, in der sie bislang tätig waren) oder „Generationen-Tandems“ (altersgemischte Paare teilen sich eine Stelle und sichern so den Wissenstransfer).
// Weiterhin ist zu überprüfen, inwiefern Teilzeitkräfte ihre Stunden aufstocken könnten (bei internen Ausschreibungen wird dieser Aspekt bislang noch sehr vernachlässigt) oder ob Quereinsteiger sowie Kandidaten mit langen Auszeiten, sogenannte „Returnships“, für das Unternehmen gewonnen werden könnten. Dadurch können insbesondere auch solche Bewerberinnen und Bewerber, die gerade aus der Familienphase zurück im Beruf durchstarten möchten, gezielt angesprochen werden.
// Bei den Arbeitgeberleistungen sollten diejenigen Angebote hervorgehoben werden, die für die Beschäftigtengruppen in ihren jeweiligen Lebensphasen attraktiv sind. Statt alleine auf Eckbüro und Dienstwagen als Benefit zu setzen, sollte auch über Angebote der Flexibilisierung, Maßnahmen des lebenslangen Lernens durch zeit- und ortsunabhängige Weiterbildungsformate (zum Beispiel Zugang zu LinkedIn Learning), Unterstützung von Familien (unter anderem auch mit Beratungsangeboten für die Pflege von Angehörigen oder mit mehr Familienzeit) nachgedacht werden.
// Ein strukturierter Interviewprozess mit mehreren Entscheidungsträgern (oder altersgemischten Auswahlpanels), vordefinierten Fragen und Bewertungsmechanismen hilft unbewusste Wahrnehmungsverzerrungen zu minimieren.
Beispiel: Generationen unterscheiden sich nicht prinzipiell voneinander, was das Bedürfnis nach Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben betrifft. Es sind eher die Lebensphasen, die hier zeitlich eine Rolle spielen. Hilfreiche Unterstützungsangebote für Mitarbeitende, die elterliche Fürsorge übernehmen, aber keinen gesetzlichen Anspruch auf Mutterschutz haben, wie beispielsweise Väter, Pflege- oder Adoptiveltern, sind beispielsweise besondere Arbeitszeitguthaben. So kann bei BNP Paribas für die Zeitdauer von acht Wochen nach Geburt beziehungsweise Aufnahme eines Kindes in die Familie die Arbeitszeit um bis zu 20 Prozent reduziert werden – bei vollem Gehalt und Urlaubsanspruch. Mit einem solchen Angebot können insbesondere Männer ermutigt werden, neue Arbeitsmodelle auszuprobieren und sich bei der Kinderbetreuung und Familienarbeit aktiv einzubringen. Über die Teilzeitmöglichkeit hinaus kann auch zusätzlicher bezahlter Sonderurlaub gewährt werden, um in dieser besonderen Lebensphase Familien zu unterstützen. Am anderen Ende des Vereinbarkeitsspektrums steht ein Portfolio an Unterstützungsmaßnahmen, das von einem Pflege-Café, wo man sich untereinander austauscht, bis hin zur Beratung bei Pflegegraden sowie der Suche nach Pflegeheimplätzen reicht.
Schritt 3: Persönliche Haltung
Altersdiversität sollte selbstverständlicher Teil des Diversity-Managements sein und auch im Diversity-Commitment des Arbeitgebers explizit genannt werden (zum Beispiel auf der Karrierewebseite). Überdies sollten alle am Beurteilungsprozess Beteiligten, das heißt nicht nur die Recruiting-Verantwortlichen, für sich den impliziten Assoziationstest zu „Alter“ gemacht haben und gemeinsam als Recruiting-Community die Einstellungen und Annahmen ihrer altersstereotypen „Schubladen“ reflektieren – sei es in regelmäßigen Schulungen für die am Recruiting-Prozess Beteiligten oder durch quartalsweise circa 45-minütige bis 1,5-stündige CommunityCalls oder Recruiting-Lunches. Dabei trifft sich die gesamte Recruiting-Community (oder Teile daraus) virtuell oder analog, um Erfahrungen auszutauschen, Sonderfälle zu diskutieren, neue Maßnahmen (zum Beispiel Kampagnen) des Unternehmens vorzustellen und gute Beispiele zu teilen. Ziel ist es, das Bewusstsein für die sich wandelnden Anforderungen des Feldes an Bewerberinnen und Bewerbern zu schärfen und Offenheit für Profile jenseits bisher eingetretener Pfade zu behalten. Dabei helfen auch Beziehungen zu Netzwerken und Communities, die bislang nicht im Unternehmen vertreten sind, um die Perspektive für potentielle Hürden beim Einstieg zu erweitern und diese entsprechend zu beseitigen.
Beispiel: Da der externe Talente-Pool erheblich schrumpft, ist es wichtig, Communities mit Zielgruppen aufzubauen, die bislang nicht unmittelbar im Fokus der Recruiting-Bemühungen standen. Als erstes großes Unternehmen in Deutschland ist BNP Paribas Kooperationspartner von „Netzwerk Chancen“ geworden, um die Ein- und Aufstiegschancen auch mit Blick auf die soziale Herkunft zu verbessern. Damit wird der Pool an jungen Talenten zwischen 19 und 35 Jahren erweitert. Durch die Kooperation werden jährlich 25 Mitglieder von „Netzwerk Chancen“, die aus finanzschwachen oder nichtakademischen Familien stammen, unterstützt. Viele sind Young Professionals in den ersten Berufsjahren, einige befinden sich noch im Studium oder in der Promotionszeit, einige absolvieren gerade erst eine Ausbildung. Dabei geht es unter anderem darum, Stärken und Potentiale zu erkunden. Ein weiteres wichtiges Thema ist der Einstieg in das Berufsleben. Zeitgleich zu dieser Personalentwicklungsmaßnahme wurden in der Organisationsentwicklung, etwa den Stellenanzeigen der einzelnen Firmenbereiche, Veränderungen vorgenommen, um potentielle Hürden für Bewerberinnen und Bewerber anderer sozialer Herkunft abzubauen.
Ausblick
Die Beschäftigung mit Altersdiversität setzt immer zwei komplementäre Herangehensweisen voraus. Einerseits die hier aufgeführten Bemühungen, bereits am Anfang andere Zielgruppen anzusprechen und vielfältigere Profile für die Arbeit im eigenen Unternehmen zu begeistern. Zum anderen die bereits beschäftigten Mitarbeitenden mit Maßnahmen auf ihrem Karrierepfad zu begleiten, die viel stärker als bislang an den Lebensphasen orientiert sind. Dieser zweistufige Ansatz wird der eingangs erwähnten Komplexität des Themas gerecht und nimmt durch die Verzahnung mit internen Entwicklungsmaßnahmen zugleich den Druck, allein durch Rekrutierung von außen den sich anbahnenden Fachkräftemangel reduzieren zu wollen.
