Infolge der politischen Maßnahmen der vergangenen Jahre hat sich einiges getan, wenn es um die Besetzung von Spitzenpositionen in Unternehmen geht. Rund ein Fünftel aller Vorstandspositionen der 200 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland sind mittlerweile mit Frauen besetzt und im Querschnitt aller Betriebe sind es sogar ein Viertel aller Stellen der ersten Führungsebene1. Von Geschlechterparität in der obersten Hierarchieebene sind Unternehmen hierzulande aber noch weit entfernt – bleibt es doch meist bei einer (Quoten-?)Frau im Vorstand2. Top Executive Positionen werden dabei meistens intern oder mithilfe von Headhuntern besetzt. Dass Frauen in diesen Bewerbungsverfahren immer noch nicht dieselben Chancen wie Männer haben, unterstreicht eine aktuelle Umfrage von der Business School der Hochschule München gemeinsam mit der Karriereplattform bunton.
Im Folgenden die fünf zentralen Ergebnisse der Studie:
Ergebnis Nr. 1
Fast 60 Prozent der insgesamt 326 befragten weiblichen Führungskräfte waren der Meinung, von Recruitern und Headhuntern grundsätzlich schlechter eingeschätzt zu werden als Männer (siehe Abbildung 1). Dies betrifft sowohl die Einstufung ihrer Qualifikationen als auch ihrer Leadership-Qualitäten. So geben nur fünf Prozent der Top Talente an, ihre Position im Vorstand oder auf der Ebene C-1 durch Headhunter erhalten zu haben. Die große Mehrheit von rund 60 Prozent gab darüber hinaus an, dass Headhunter-Anfragen nur selten zu konkreten Bewerbungsgesprächen führen. Nur etwa 12 Prozent der befragten Frauen berichteten, infolge solcher Anfragen häufiger eine Einladung zu erhalten.
Ergebnis Nr. 2
Es ist bekannt, dass im Auswahlprozess für Top-Executive Positionen neben der Performance der Bewerber vor allem eine vertrauenswürdige Persönlichkeit und der Cultural Fit entscheidende Kriterien sind. Dies ist wahrscheinlich auch die Ursache dafür, dass weiterhin viele Stellen „unter der Hand“ vergeben werden und ohne intensives Netzwerken kaum erreichbar sind. Gerade letzteres ist aber für viele Frauen insbesondere durch Betreuungspflichten weniger möglich. Über 40 Prozent der Frauen gaben an, aufgrund ihrer familiären Situation das Netzwerken schon einmal vernachlässigt zu haben (siehe Abbildung 3). Somit sind sie in den relevanten Netzwerken nicht durchweg präsent und bekannt. Entsprechend beklagten rund 71 Prozent der Teilnehmerinnen die mangelnde Transparenz über verfügbare Stellen im Top-Executive-Bereich (siehe Abbildung 4). Daran gilt es zu arbeiten, etwa durch kontinuierliches Mentoring oder Job-Shadowing; bis dahin müssen wir uns aber darüber im Klaren sein, dass es top qualifizierte weibliche Führungskräfte gibt, die wir in unseren bekannten Netzwerken und Recruiting Kanälen schlichtweg übersehen.
Ergebnis Nr. 3
In einer Zeit, in der sich das unternehmerische Umfeld immer stärker erratisch verändert, politische Ungewissheiten herrschen und der zivile Umgang auch innerhalb von Belegschaften droht, zu erodieren3, braucht es eine resiliente und wertebasierte Unternehmenskultur – gerade auch im Top Managementteam. Eigenschaften und Führungsstil, die häufig von Frauen verkörpert werden, können hierfür eine wichtige Basis sein, und sind besonders in Krisenzeiten häufig nachgefragt4. Dies zeigt auch unsere Umfrage, in der die Teilnehmerinnen angaben, vor allem einen integrativen Führungsstil und Empathie (rund 67 Prozent), eine offene und transparente Kommunikation (63 Prozent) sowie Authentizität (62 Prozent) als zentrale Elemente ihres Führungsverständnisses aufzufassen. Entsprechend wollen sie nicht „Quotenfrau“ sein, sondern ein gleichberechtigtes und gleichwertiges Vorstandsmitglied (82 Prozent).
Ergebnis Nr. 4
Die Umfrage zeigt im Weiteren, dass rund 69 Prozent der Befragten bereits Diskriminierungserfahrungen in Bewerbungsgesprächen gemacht haben, 18 Prozent sogar häufiger. Dies äußerte sich etwa darin, dass das angebotene Gehalt für das jeweilige Hierarchielevel zu niedrig war, die fachliche Qualifikation im Auswahlprozess nicht richtig eingeschätzt oder unangemessen hinterfragt wurde. Entsprechend zahlreicher Studien, die immer wieder zeigen, dass Frauen die Fähigkeit zu führen abgesprochen wird5, gaben viele der Teilnehmerinnen darüber hinaus an, dass ihre Führungsqualitäten in Frage gestellt wurden.
Und auch obwohl im Top Management die Karriere meist bereits weit fortgeschritten und die Familienplanung also oft schon abgeschlossen ist und die Kinder selbständiger sind, wurden viele der Frauen immer noch mit Fragen nach der Familienplanung konfrontiert – und dies trotz Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes.
Ergebnis Nr. 5
Gefragt nach den Erwartungen an eine Stelle im obersten Managementbereich, gaben 90 Prozent der Frauen an, explizit die Zukunft des Unternehmens mitgestalten zu wollen, indem sie echten Einfluss auf das Unternehmen, dessen Werte und die langfristige Ausrichtung nehmen (siehe Abbildung 6). Auch die hohe Motivation für eine persönliche und fachliche Entwicklung zeigt, dass Frauen in Führungspositionen aktiv nach Möglichkeiten für persönliches Wachstum suchen und durchaus bereit sind, sich neuen, oft komplexen Herausforderungen zu stellen. Während Status und Anerkennung immer wieder als zentrale Karriereziele von Männern genannt werden, zeigen unsere Ergebnisse, dass dies für die befragten Frauen eine geringere Rolle spielt. Das lässt sich möglicherweise auch dadurch begründen, dass viele Frauen Prestige eher als Mittel zum Zweck ansehen – um mehr gestalten zu können, nicht aber als Selbstzweck.
Diese Erkenntnisse deuten auch darauf hin, dass hochqualifizierter Frauen in ihren Ambitionen reflektiert sind: Sie streben weniger aus Eitelkeit, sondern aus Überzeugung und Verantwortungsbewusstsein derartige Positionen an. Das öffnet Raum für strukturelle Veränderungen im Unternehmen und verdeutlicht, wie bedeutsam gerechte Karrierechancen und systemische Unterstützung dafür sind.
Die Ergebnisse der Umfrage verdeutlichen summa summarum, dass hochqualifizierte Frauen beim Aufstieg in Führungspositionen nach wie vor strukturellen Barrieren, unausgewogenen Erwartungen und institutionellen Vorurteilen ausgesetzt sind – trotz gleicher Bildungsabschlüsse wie ihre männlichen Kollegen. Gleichzeitig zeigen sie jedoch eine ausgeprägte Führungsbereitschaft und den Willen, neue Wege zu gehen.
Angesichts der aktuellen Probleme vieler deutscher Unternehmen im internationalen Wettbewerb zu bestehen, ist es fraglich, ob sich der Wirtschaftsstandort Deutschland es wirklich leisten kann, diese Leistungsträger unberücksichtigt zu lassen – insbesondere in den Positionen, wo zentrale Weichen gestellt werden. Wer eine diverse, innovative und resiliente Kultur im Unternehmen fördern will, wer sich Leistungsbereitschaft wünscht, der muss neue Wege gehen, auch bei der Besetzung des Top Management Teams. Gemeinsam mit Männern und Frauen auf Augenhöhe, können wir die Transformation der Wirtschaft bewirken.
Die Besetzung des Führungsteams spielt hier eine entscheidende Rolle – hat sie doch Signalwirkung ins Unternehmen hinein und auch weit über darüber hinaus.
Der vollständige Untersuchungsbericht kann auf Nachfrage von den Autorinnen bezogen werden und steht in Kürze auch als Download auf dem Publikationsserver OPUS der Hochschule München sowie Google Scholar bereit.
Quellen
1Kohaut, S., & Möller, I. (2023). Führungspositionen in Deutschland 2022: Frauen bleiben nach wie vor unterrepräsentiert (No. 22/2023). IAB-Kurzbericht.
2Sondergeld, V., Wrohlich, K., & Kirsch, A. (2024). Frauenanteil in Vorständen großer Unternehmen gestiegen, meist bleibt es aber bei höchstens einer Frau. DIW Wochenbericht, 91(3), 26-36.
3Society for Human Resource Management (2025). 7 Trends That Will Shape HR in 2025. https://www.shrm.org/topics-tools/news/hr-quarterly/7-trends-that-will-shape-hr-in-2025
4Ryan, M. K., Haslam, S. A., Hersby, M. D., & Bongiorno, R. (2011). Think crisis–think female: The glass cliff and contextual variation in the think manager–think male stereotype. Journal of Applied Psychology, 96(3), 470.
5Wang, G., Holmes Jr, R. M., Devine, R. A., & Bishoff, J. (2018). CEO gender differences in careers and the moderating role of country culture: A meta-analytic investigation. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 148, 30-53.
